Iedere organisatietransitie creëert een golfbeweging

October

2023

Vanuit shock naar ongemak of boosheid om vervolgens vanuit niets te kunnen bouwen aan de toekomst. De dynamiek van verandering kent een vast ritme wanneer een organisatie in transitie treedt. Desondanks heeft individueel gedrag zijn weerslag en invloed op een groep, wat vervolgens weer effect heeft op een organisatie. De dynamiek van gedrag werkt op verschillende aggregatieniveaus. Het is de kracht om een positieve flow te bereiken én behouden. Dat zit soms in grote dingen of gebaren, maar kan net zo goed heel klein zijn.

Rode draad

Als ik een organisatievraagstuk voorgeschoteld krijg ontdek ik steevast eerst de dynamiek rondom het onderwerp. Welke mensen zijn waarmee bezig? Welk type mens is überhaupt bij de opdracht betrokken, of moet betrokken worden om het tot een succes te maken? In gesprek ga ik op zoek naar de gemeenschappelijke energie en onderzoek ik waar mogelijke belemmeringen weggehaald moeten worden. Door anderen te laten meedenken over de oplossing ontstaat draagvlak om samen de volgende stap te kunnen zetten.

Bij CROW zat ik om tafel met verschillende stakeholders die subsidies binnen haalden, maar sprak ik evengoed met de marketingmanager en inhoudelijke experts. Hetzelfde principe hanteerde ik tijdens het ontwikkelingstraject van NHL Stenden. De teams zaten behoorlijk vastgeroest en waren niet in staat om te ontwikkelen, om mee te bewegen. Door in gesprek te gaan, de energie op te halen en te ontdekken hoe ieders gedachtegang loopt, werd het proces gevormd en veranderd.

Als storm in een glas water

In tal van deze situaties ontstaat er een moment waarop mijn ‘alarmbelletje’ begint te rinkelen. Waarop ik iemand moet activeren, er weer bij moet betrekken. Dat soort momenten zie je aankomen in houding of gedrag. Tijdens een organisatietransitie zijn er twee momenten waarop ik hier extra scherp op ben. Vergelijk je het met de PDCA cyclus, dan draait het om de Do en Act situaties. Plannen maken is niet zo spannend, iets evalueren evenmin. Wanneer zaken écht veranderen of plannen tot uitvoering worden gebracht begint men te voelen wat voor effect de transitie daadwerkelijk heeft.

Overigens hoeft dit niet enkel het moment te zijn waarop de golf begint te rollen. Het kan namelijk ook net zo spannend zijn om te ontdekken of datgene wat geïmplementeerd is ook doorsijpelt binnen een organisatie. Of het plan überhaupt gaat werken.

Stille wateren hebben diepe gronden

Waar de één als scenario denker bewust bezig is met de transitie, leeft, denkt en werkt een ander volgens het principe: eerst zien, dan geloven. Juist die wisselwerking toont of de verandering zal slagen, of niet. Vanuit een scherpe blik en met de oprechte intentie te willen begrijpen waarom iemand bepaald gedrag vertoond, kun je diegene bijstaan in de zoektocht naar een oplossing. De tijd nemen, met elkaar in gesprek gaan, luisteren, doorvragen en inzoomen op de kern zijn daarbij cruciaal.

Hetzelfde geldt voor de stem van de minderheid. Arlande kent als externe partij een groot voordeel, wat tegelijkertijd ons grootste nadeel is: wij komen ongekleurd een organisatie binnen. De (voor)kennis en specifieke expertise missen we. (Pas) zodra we weten hoe de hazen lopen, kunnen we helpen bij het activeren van de organisatie.

Harde reset

De opeenstapeling van wijzigingen maakt dat men steeds vaker van te voren al een mening heeft. Soms is een harde reset nodig om de bestaande dynamiek te doorbreken. Daarom is escalatie en chaos in sommige gevallen ook juist goed. Als je alles rondom (ongewenst) gedrag voorkomt of weg poetst, is de transparantie zoek. Escalatie opent je ogen, wrijving geeft glans.

‍