Menselijk kapitaal maakt het verschil in succesvolle organisaties. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op en wetgeving is voortdurend aan verandering onderhevig. Met alle informatie die haast ‘on-demand’ beschikbaar is wordt het succesvol omgaan met deze ontwikkelingen een uitdaging.
Menselijk kapitaal maakt het verschil in succesvolle organisaties. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op en wetgeving is voortdurend aan verandering onderhevig. Met alle informatie die haast ‘on-demand’ beschikbaar is wordt het succesvol omgaan met deze ontwikkelingen een uitdaging.
Van overheid tot bedrijfsleven, de noodzaak en urgentie zijn bekend. Leren wordt steeds belangrijker in deze dynamische tijd. Uit gesprekken met onze relaties komt naar voren dat het vergroten van het probleemoplossend vermogen van mensen een uitdaging is. Met behulp van “Leven Lang Ontwikkelen”, wil het kabinet een doorbraak realiseren zodat het menselijk kapitaal het verschil blijft maken. Dit verklaart mede de toenemende flexibilisering in het onderwijs.
Arlande Academy Arlande beoogt met de Arlande Academy het stimuleren van het zelfstandig leren nadenken in plaats van het domweg uit het hoofd leren. Arlande doet dit op basis van motiverende-, waarderende- en lerende aspecten. Bij voorkeur samen met opdrachtgevers, relaties, klanten en eigen medewerkers aan de hand van de dagelijkse praktijk in een open systeem. Belangrijk bij leren is de georganiseerde tegenspraak in de organisatie. Dit geeft een kwaliteitsimpuls aan de samenwerking en de uiteindelijke performance van de organisatie.
Onderzoek wijst uit dat scholingen niet bijdragen aan de prestaties van de organisatie, omdat mensen terugvallen in hetzelfde gedrag. Morgan beschrijft dit proces als single-loop leren. Mogelijkerwijs heeft dit te maken met de leervraag en de gekozen ontwikkelstrategie. In normale taal; Iemand gaat een opleiding volgen om leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen, terwijl coaching mogelijk een betere interventie is.
Het ‘aha-gevoel’ Het uitgangspunt van onze Academy is leren. Leren wordt omschreven als ‘het proces waarin door transformatie van ervaringen kennis wordt gecreëerd’. Met andere woorden, het ‘aha-gevoel’ als meerdere thema’s in één keer op hun plaats vallen waardoor je het ‘snapt’.
Oké, maar hoe komt een leervraag in de praktijk tot uiting? Dit vertaalt zich in vragen over hoe, beter, meer en anders. Denk aan vragen zoals ‘Hoe wordt dit probleem veroorzaakt?’, ‘Wat moet ik doen om beter te worden in projectleiderschap?’ ‘We willen dat onze medewerkers meer leren over Agile’ en ‘procesmatig werken om de activiteiten vanuit andere perspectieven te benaderen’.
Informatief en transformatief leren Een leervraag vraagt om een passende leerstrategie. Onze kracht zit in het vertalen van een leervraag naar een passende oplossing. Wij hanteren de zeven ontwikkelingsstrategieën van Ruijters. De meest herkenbare leerstrategieën voor ons zijn informatief en transformatief leren. Informatief leren gaat om het uitbreiden van kennis, vaardigheden en competenties. Hierbij kan gedacht worden aan een Scrummaster certificering. Transformatief leren draait om het vervangen van oude zienswijze door een nieuwe manier van kijken waardoor als gevolg jouw acties meer waarde toevoegen. De aha momenten, bijvoorbeeld door het spiegelen van gedrag waardoor je nieuwe inzichten krijgt in jouw gedragspatronen. Hiermee worden eerdere ervaringen omgezet in krachtige en bruikbare inzichten.
Arlande Lab Gedurende het leertraject zetten wij bewezen methodieken in die aansluiten bij jouw leerstrategie. Dit kan door actief te experimenteren, in bijvoorbeeld het Arlande Lab. Een lab kan worden georganiseerd om een centraal thema, vraagstuk of marktontwikkeling. Hierin vormen betrokkenheid, professionele ontwikkeling, ruimte om te leren en groei de basis om in een veilige omgeving te leren.
Daarnaast bieden werksessies de mogelijkheid om de benodigde kennis en vaardigheden aan te reiken. Het herhaaldelijk oefenen onder de juiste omstandigheden leidt tot handelingen die verankerd worden bij de deelnemers.
Daarmee wordt een stap toegevoegd aan het leerproces, ofwel double-loop leren. Hierdoor zijn medewerkers in staat om zelf problemen op te lossen. De tegenspraak en dialoog ontstaat, waardoor de performance verbeterd.
People development Wij bieden people development in de rollen op het gebied van bedrijfsvoering en ICT, gekoppeld aan de business. Wij bieden een spectrum aan actuele kennis en ervaring die wij zelf toepassen bij klanten en op onze organisatie. Voorbeelden hiervan zijn onder andere een Management Development-programma, Partner Ontwikkel Programma en een Nimble Game. Op basis van casuïstiek, onderbouwd met krachtige interventies en aansluitend bij de gewenste leerstrategie. Onze evenementenkalender geeft u een overzicht van geplande kennissessies. Maar wij gaan verder.
Bibliografie Beer, M. F. (2019, 11 6). hbr.org. Opgehaald van hbr.org: hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it Cameron, K. (2009). Positief Leiderschap: de brug naar opzienbarende resultaten. . Maastricht: Rotterdamse Organisatie Adviesgroep. Dixon, N. (2002). De organisatie-leercyclus: Hoe we collectief leren. Amsterdam: Nieuwezijds . Kolb, D. (1984). Experential Learning. New Jersey: Prentice Hall. Morgan, G. (1992). Beelden van organisatie. Schiedam: Scriptum Books. Nijkamp R., t. B. (2019). Leven Lang Ontwikkelen Resultaten kwalitatief onderzoek onder werkgevers en werknemers. Amsterdam: Kantar. Ruijters, M. (2016). Het is de toon die de muziek maakt. Componeren van ontwikkelstrategieen. M&O, 79 t/m 95. Ruijters, M. (2017). Liefde voor leren. Amsterdam: Vakmedianet. Tiggelaar, B. (2019, november 6). pwnet.nl. Opgehaald van pwnet.nl: pwnet.nl/personeelsmanagement/artikel/2019/10/ben-tiggelaar-sociale-innovatie-is-hard-nodig-10131513 Weggeman, M. (2013). Leiding geven aan professionals niet doen!: Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie (8ste druk). Schiedam: Scriptum. Ybarra, M. L. (2006). Help seeking behavior and the Internet: A national survey. International Journal of Medical Informatics 75(1), 29-41. 
