Op een maandagochtend begin juli 2018 rijd ik Breda binnen. Op een steenworp afstand van de A27 ligt het perceel van Avans Hogeschool, met veel gebouwen en studenten. Het is niet makkelijk een parkeerplek te vinden, maar er is nog één bezoekersplaats vrij meldt de dame van de balie. Eenmaal binnen word ik al gauw verwelkomd door Monique, die met veel enthousiasme wil vertellen met welke bijzondere dingen ze bezig is geweest om projectportfolio management binnen Avans vorm te geven en op de kaart te zetten. Ik hoef weinig vragen te stellen, Monique vertelt wel door.
“We doen PPM organisatiebreed, dus voor de directeuren van 21 academies (met in totaal 54 opleidingen), en 6 expertisecentra. In totaal heeft Avans zo’n 29.500 studenten en 2.800 medewerkers. Er speelt veel binnen onderwijs. Onder andere rond het afschaffen van de studiebeurs; het ‘kwaliteitsgeld’ dat daartegenover staat van het ministerie komt pas drie jaar later en je moet aantonen dat je eraan werkt – via projecten en andere activiteiten. Geld is daardoor schaarser dan andere jaren en heeft de volle aandacht van het CvB”, vertelt Monique.
Ze vervolgt met “We zitten hier met een PMO van 2,5 FTE. Dit is inclusief mijn functie en één persoon adviseert, faciliteert de projectleiders en verzorgt de interne opleidingen. Daarnaast heeft Avans een pool met zo’n 10 facilitatoren die onder andere project start-ups faciliteren.” Wat doet die ene PMO-er dan precies?” vraag ik onnozel. “De PMO-er is de Haarlemmerolie tussen de andere twee”, antwoord Monique gevat. “Voor ons een onmisbare schakel in het team”.
De PMO, en dus ook de portfoliomanager, valt onder de diensteenheid ‘Financiën en Studentenzaken’. Dit is voor buitenstaanders misschien een wat vreemde plek. Maar gezien de aard van het werk is dit in de praktijk uitvoerbaar, soms onhandig om dat er binnen Financiën ook een Projectenadministratie is, waarmee wij soms worden verward. En wij moeten dan uitleggen dat we dat niet zijn. Maar voor mijzelf niet onhandig omdat ik een achtergrond heb in bedrijfseconomie, management accounting en business control”, legt ze uit, “Ik heb hier zelfs nog voor de klas gestaan in die vakken – voor ik me heb ontwikkeld als portfoliomanager en verandermanager”. Bovendien krijg ik van mijn leidinggevende alle ruimte die ik nodig heb om mijn rol ook buiten de diensteenheid te kunnen vervullen.
“We ontwikkelen PPM hier langs het model van Management of Portfolios (MoP). We zijn begonnen met de de linker cirkel, portfolio definitie en nu implementeren we uitvoeringskant, de rechtercirkel van het model. In de aanpak van Arlande maken we de stap van niveau 2 (Inzicht, Grip) naar niveau 3 (Samenhang).
Het besturingsmodel bij Avans Hogeschool is dat besluiten worden genomen door het CvB. Daarbij worden de besluiten over het projectenportfolio voorbereid door de Advies Commissie Projectportfolio (ACP), deze bestaat nu ruim een jaar. We zijn inmidddels gevorderd met het ophalen van de voortgangsrapportages van projecten, dat doen we zo’n 5x per jaar, deels aansluitend bij de MARAP’s (managementrapportages). Het portfolioproces is vastgesteld en werkt: Er is geen Avans-breed project meer dat zonder ACP-advies langs het CvB gaat. Ook projecten die extra geld nodig hebben volgen de route via ACP naar CvB.
Vorig jaar hadden we een lijst met 50-60 projecten. Nu werken we meer in programma’s. Er zijn drie programma’s en 12 ‘losse’ projecten. Een van de programma’s is het vijfjarige programma Boost-IT met 10 deelprojecten, dit programma gaat over hoe wij bij Avans digitale onderwijsinnovatie realiseren. Door dit soort veranderingen in programma’s te organiseren hopen we meer focus te creëren. Bovendien wordt er ook binnen Avans vaker met Agile-Scrum gewerkt en ook dan willen we zicht hebben en houden op waar “het” heen gaat.
We zijn nu zover ontwikkeld dat we voor de zomer het concept portfolio van projecten vaststellen en na de zomer de projecten ‘contracteren’ (opstellen projectcontracten door de projectteams, zo heet dat in de methode van Projectmatig Creëren). De projectcontracten worden in oktober ingediend, gelijktijdig met de businessplannen van de verschillende organisatieonderdelen. Bij deze plannen schrijft de ACP een advies en op basis van dit advies worden door het CvB de middelen definitief gealloceerd. Belangrijk is dat dit op tijd gebeurt, want in verband met onze roosters vergt het een half jaar doorlooptijd om mensen uit het onderwijs vrij te maken voor projecten.”
Monique vertelt me – met gepaste trots – over de nieuwe slag die ze gemaakt heeft in de MoP-cirkel van ‘project definitie’ in enkele werkbijeenkomsten met álle directeuren! Deze bijeenkomsten worden georganiseerd voor de ACP, waarvan Monique als portfoliomanager de secretaris is. Ze gaat verder met:
We onderscheiden binnen Avans drie typen projecten, te weten:
Bij de portfolio definitie focussen wij nu op de projecten van categorie 2. In de nabije toekomst gaan we ook voor de type 3 projecten een soortgelijk proces ontwikkelen.
De eerste bijeenkomst zijn alle (26) directeuren uitgenodigd. Directeuren in de rol van opdrachtgever is gevraagd om voor elk van hun lopende projecten een pitch te houden, gebaseerd op 5 vragen. Ook voor nieuw voorgenomen projecten worden de directeuren uitgedaagd tot eenzelfde pitch. Na elke pitch is er tijd voor verhelderende vragen. De bijeenkomst wordt geleid door een lid van de ACP, die geen belang heeft bij de projecten en die goed in staat is rust en overzicht te creëren.
Aan het eind van de eerste werkbijeenkomst krijgt iedereen huiswerk op om d.m.v. een digitale vragenlijst de tweede werksessie voor te bereiden. Deze vragen zijn er vooral op gericht om te weten te komen hoe men het belang van elk project voor Avans waardeert en wat men bereid is daaraan bij te dragen.
De tweede werkbijeenkomst start met het ingeleverde huiswerk. Hiermee gaan we in discussie over de samenstelling van het projectenportfolio. O.a. wordt bekeken welke scenario’s er zijn en hoe de optelling is. Nadien verwerken de leden van de ACP en de portfoliomanager het beeld in een advies naar het CvB en belichten daarin aspecten als samenhang (hoe beïnvloeden de projecten elkaar onderling), uitvoeringscapaciteit (als we de projecten tegelijkertijd in uitvoering nemen) en absorptiecapaciteit (ontvangen en gebruiken van de projectresultaten door de organisatie-onderdelen).
Er is zelfs sprake van lichte euforie onder een aantal directeuren, die roepen: We hebben nu overzicht dus de ACP is niet meer nodig … Monique stelt echter dat het zo’n vaart nog niet zal lopen.
Monique kijkt tevreden terug op het in de afgelopen maanden doorlopen traject. De gemaakte stap in ‘portfolio definitie’ is goed, met een aantal punten voor verdere professionalisering. Ze noemt enkele uitdagingen:
Maar nu eerst genieten van het feit dat het proces voor ‘portfolio definitie’ is gevormd met en door alle directeuren, de ACP en het CvB. Daarmee staan de beide cirkels van MoP bij Avans. En Avans maakt hiermee een forse stap naar niveau 3 van de Arlande aanpak.
Wat maakt nu dat PPM ontwikkelen binnen Avans tot nu toe succesvol verloopt? Monique vergeet – bescheiden als ze is – natuurlijk te melden dat het grotendeels haar verdienste is. Zij heeft immers de afgelopen drie jaar PPM stap voor stap gebracht waar het nu staat. Maar dat had niet gekund zonder sponsor uit de top. Deze is essentieel voor succes van PPM. Die moet continu uitdragen dat hij/zij het belangrijk vindt en ook zelf daadwerkelijk vasthouden aan het (PPM) proces. Het huidige CvB-lid dat PPM in de portefeuille heeft is dan ook erg positief: “dit geeft rust en overzicht”.
Een mooi resultaat. En er is – gelukkig voor Monique – nog veel te doen.
Sinds 2016 Project Portfolio Manager bij Avans Hogeschool. Monique heeft in 2015 de complete Arlande Masterclass Portfoliomanagement gevolgd.
Rieks denkt vanuit de markt en is account- en community manager van Arlande. Hij is gespecialiseerd in de onderwijssector van primair- tot aan wetenschappelijk onderwijs. In zijn rol is hij gericht op het verbinden van zinprikkelende vraag en gekwalificeerd aanbod.
bekijk pagina