Terwijl het land in de greep werd gehouden door de coronacrisis, moest per 30 maart jl. een ontmantelde Optimum Care afdeling van een zorg- en onderwijsinstelling operationeel worden gemaakt. Voorheen vond daar vroege revalidatie plaats na een Intensive Care-opname.
Terwijl het land in de greep werd gehouden door de coronacrisis, moest per 30 maart jl. een ontmantelde Optimum Care afdeling van een zorg- en onderwijsinstelling operationeel worden gemaakt. Voorheen vond daar vroege revalidatie plaats na een Intensive Care-opname. De afdeling was ingericht op het bieden van complexe en intensieve zorg, inclusief monitoring en beademing. Een goede locatie dus waar naar verwachting ruim 30 Covid-19 patiënt cliënten in isolatie zouden kunnen worden verpleegd en behandeld, en waar gewerkt kan worden aan revalidatie. Om dit in korte tijd goed te kunnen realiseren werd zowel de crisisstructuur als de bestaande bedrijfsvoering van de instelling voor een grote opgave gesteld, waarbij het organiseren en bevorderen van de samenwerking tussen de teams die de crisis- en de lijnorganisatie bemensten, de sleutel bleek te zijn. Nieuwe werkafspraken moesten worden gemaakt, samenstellingen in teams werden veranderd en nieuwe bedrijfsprocessen moesten worden geïntegreerd in de bestaande. Nu die samenwerking een feit is, is het moment aangebroken om terug te kijken op de voorbije periode. Karim Ras sprak met zijn Arlande-collega Marc Janssen; hij heeft als interim bestuursadviseur onder meer de bestuurder en het management bij dit proces begeleid.
Marc, wat maakt deze opdrachtgever zo speciaal? ‘Het gaat hier om een zorg- en onderwijsinstelling ineen. Er zijn drie groepen op wie de dienstverlening is gericht: patiënten, cliënten en leerlingen. De groepen patiënten en cliënten bestaan uit kinderen, jongeren en volwassenen met een beperking als gevolg van een niet-aangeboren hersenafwijking. Denk aan een dwarslaesie opgelopen door een trauma of chronische pijn. De toewijding van de mensen die hier werken aan de patiënten en cliënten én tegelijkertijd het overdragen van hun kennis en passie aan leerlingen, is iets wat mij altijd bijblijft.’
Wat kun je vertellen over de organisatiestructuur? ‘De kern van de organisatie wordt gevormd door drie stichtingen. De uitvoering van de doelstellingen van de stichtingen is ondergebracht binnen één organisatie, met één organisatiestructuur dat een managementteam en uitvoerende teams Zorg en Onderwijs kent. Dit alles maakt de bedrijfsvoering complex maar ook speciaal.’
Toen in maart het kabinet ingrijpende coronamaatregelen invoerde, werd jij gebeld door de bestuurder. Wat was de vraag? ‘In het telefoongesprek werd duidelijk dat het voornemen bestond om samen met ketenpartners van deze zorg- en onderwijsinstelling aan een grote groep Covid-19-patiënten de noodzakelijke revalidatiezorg te verlenen. De ontmantelde Optimum Care afdeling moest daarvoor geschikt worden gemaakt en hiervoor was inmiddels een interne crisisorganisatie ingericht. De opdracht van de bestuurder aan mij was om de opzet en werkwijze van de crisisorganisatie door te lichten en te versterken. Zo moest er aandacht zijn voor aanvullende hygiëne- en veiligheidsmaatregelen van het eigen personeel en de al aanwezige revalidatiepatiënten. Daarnaast moesten er keuzes gemaakt worden tussen het uitvoeren van reguliere zorg en de zorgaandacht voor inkomende Covid-19-patiënten. En op organisatieniveau lag er de opdracht om het crisisteam en de organisatie zo goed mogelijk met elkaar te laten samenwerken.’
Naast het enorme zorgvraagstuk werd de instelling geconfronteerd met omzetderving. De overheidsmaatregelen leidde tot directe vraaguitval, bijvoorbeeld vanwege terughoudendheid bij patiënten om een beroep te doen op revalidatiezorg. Ook de onderwijstak moest de dienstverlening aanpassen. Zo werden leerlingen naar huis gestuurd omdat de lessen niet fysiek konden doorgaan. Het onderwijspersoneel met een zorgachtergrond kon worden ingezet voor zorgtaken. Kortom, de wendbaarheid van de organisatie werd op de proef gesteld en had direct iemand nodig die dit proces kon coördineren.
Je moest direct inspringen. Welke uitdagingen heb je meteen opgepakt? ‘Ik ben gewend om met een brede blik naar de bedrijfsvoering van een organisatie te kijken. Inclusief de wijze waarop gestuurd wordt op het behalen van de operationele doelstellingen. Deze situatie was voor mij ook uniek want in dit geval ging het om kunnen afschalen waar mogelijk, het prioriteren van inzet van (medisch specialistische) zorgcapaciteit en het bepalen wie vanuit huis niet-zorg gerelateerde taken zou moeten verrichten. Thuiswerken was immers de nieuwe norm.’
‘Snel werd duidelijk waar de schoen wrong. De al ingezette verbetering en optimalisatie van de (administratieve) processen en de governance conform de van toepassing zijnde wet- en regelgeving, was nog niet zodanig op orde dat de crisisorganisatie daar de vruchten van kon plukken. Versterking van de interne beheersing, in de meest brede zin, was nu urgenter dan ooit. Voorkomen moest worden dat verschil in aansturing en uitvoering van zorgtaken zou leiden tot under performance.’
‘Overduidelijk was dat sprake moest zijn van extra investeringen die niet gebudgetteerd waren in de vorm van kosten voor het beschikbaar maken van revalidatiecapaciteit. Ook de aanschaf van beschermingsmiddelen die nodig zijn voor het veilig kunnen verplegen en revalideren van Covid-19- en overige patiënten waren onvoorzien. In de besturing van dit proces was daarom inzicht nodig. Het opstellen van een operationeel dashboard op basis van kengetallen (bijvoorbeeld het aantal beschikbare bedden en de beschikbare zorgverleners) voor een dagelijks crisisberaad bood uitkomst. Tijdens dat beraad vervulde ik de rol van scrummaster.’
Wat betekende deze crisissituatie voor de medewerkers? ‘Het belangrijkste in een crisis is het scheppen van duidelijkheid; hoe onzeker de tijd ook is. Inmiddels waren er acht Covid-19 patiënten, voor wie 24/7 zorg geboden moest worden. Dat vraagt een andere bezetting- en capaciteitsplanning. Ook niet onbelangrijk is het antwoord op de vraag wie leidinggeeft aan de Covid-19 afdeling. Daarmee hangt de vraag samen wie het operationele plan opstelt. Mijn advies was om een van de drie zittende zorgmanagers als tijdelijk operationeel manager van de Covid-19 afdeling te laten fungeren, die tevens ook zitting neemt in het crisisteam.’
‘Voor de medewerkers die zorg aan bed moesten bieden, was belangrijk dat zij dat goed beschermd konden doen. Om concreet antwoord te krijgen waar de behoefte op dat vlak zou liggen, heb ik veel vragen gesteld en vooral aangesloten op het lerend vermogen van de zorgmedewerkers. Snel werd duidelijk dat moest worden voorkomen dat medewerkers langdurig op het toppen van hun kunnen zouden opereren. Dat vraagt oog hebben voor de kwetsbaarheid van die medewerkers en daar ruim aandacht aan besteden. Tussen collega’s onderling en zeker ook vanuit de operationeel manager die daarbij wordt ondersteund vanuit het managementteam en het bestuur. Niet alleen voor de patiënten maar ook de medewerkers moet maatwerk worden gefacilieerd om het werk zo goed en veilig mogelijk te kunnen doen.’
Wat voor effect had deze crisissituatie op de stijl van managen? ‘Feitelijk is door deze crisissituatie fundering gelegd voor een organisatie-inrichting waarbij duidelijk afgebakende rollen, taken en verantwoordelijkheden het uitgangspunt zijn. En waar oprechte aandacht voor elkaar, naast die voor de doelgroepen, er mag (misschien wel moet) zijn. De roep voor een collegiaal managementteam zal daarom duurzaam moeten worden beantwoord. Niet alleen functioneel leidinggeven, maar meer ondersteunend en faciliterend zal het gemeengoed moeten worden, met genoeg ruimte om aandacht te geven aan het welzijn van de medewerkers zodat zij het beste uit zichzelf én de situatie kunnen blijven halen. Alleen dan kan de continuïteit van de organisatie worden gewaarborgd en kan effectief worden gewerkt aan interne beheersing. De interne beheersing ziet er immers op toe dat de teams Zorg en Onderwijs diensten verlenen. Als we iets geleerd hebben deze coronacrisis dan is het dat deze diensten vallen of staan bij de mensen in het veld.’
Wat betekent de coronacrisis voor de werkafspraken en processen? ‘Omdat veel van de medewerkers vanuit huis moesten werken betekende dat ook wat voor de werkafspraken en processen. Veel van het werk kon op afstand doorgang vinden en overleggen konden virtueel vanuit huis worden bijgewoond. Waar het vooral op aankwam, was dat het team Control aan zet was om schema’s en afspraken om op afstand te werken aan te passen of te herijken vanwege de administratieve organisatie en interne controle aspecten (AOIC).’
Nog even terug naar de managementopgave. Wat heeft volgens jou de grootste prioriteit de komende periode? ‘Er moet aandacht zijn voor vragen als: hoe kunnen we de beste waarde aan zorg en onderwijs leveren aan onze doelgroep? En als instelling, hoe houden we ons marktaandeel vast en welke processen zijn hiervoor cruciaal? In dat verband is ook een interessante vraag, wat doen we nu niet? Kijk vooral naar zaken waar je nu je tijd aan besteedt en met name hoe je dat doet.’
‘Kijken we specifiek naar governance, dan is het verbeteren van de staande organisatie een goed vertrekpunt. Taken, verantwoordelijkheden en scope van bijvoorbeeld het managementteam zou je moeten herijken ten aanzien van de nieuwe werkelijkheid. Leer van de wendbaarheid die het crisisteam aan de dag wist te leggen en geef vertrouwen aan de medewerkers. Het gaat erom dat je effectief kunt omgaan met bedreigingen maar ook met kansen die zich voordoen. Nieuw aanbod van diensten en producten kan hiervan het resultaat zijn.’
Tot slot Marc, wat wil jij publieke organisaties meegeven? ‘Naast de zorgverleners staan ook operationeel leidinggevenden onder hoogspanning. Van hen wordt verwacht dat ze leidinggeven in een complexe situatie, die bovendien elke dag verandert. Mijn advies zou zijn: geef leidinggevenden extra vrijheden om snel besluiten te kunnen nemen. Besluiten die kunnen variëren van speelruimte voor persoonlijke hulp aan medewerkers tot algemene regels die leidinggevenden in staat stellen om, buiten de reguliere processen en procedures om, snel knopen door te kunnen hakken. Om dit te kunnen doen moeten het management en bestuur centraal de richtlijnen en uitgangspunten uitzetten waarbinnen operationeel leidinggevenden de vrijheid en mandaat hebben om snel keuzes te kunnen maken die crisissituaties doorlopend van hen vragen.’
