mboRijnland is een instelling voor middelbaar beroepsonderwijs in de regio Rijnland en heeft twaalf vestigingen in zeven steden: Leiden, Alphen aan den Rijn, Gouda, Leidschendam-Voorburg, Waddinxveen, Woerden en Zoetermeer. Naast middelbaar beroepsonderwijs verzorgt mboRijnland ook voortgezet algemeen volwassenenonderwijs (vwo, havo en vmbo-t) via Next College en maatwerkcursussen voor medewerkers van bedrijven. Er werken 1.800 mensen en jaarlijks volgen ruim 17.000 studenten er onderwijs.
Accountancy en onderwijs Rieks: ‘Vanaf het eerste moment was ik onder de indruk van jouw ownership op het gebied van informatisering, bedrijfsvoering en onderwijsaanbod. Als ik me goed herinner was je hiervoor werkzaam in de accountancy. Hoe waren je eerste ervaringen in het onderwijs en wat kan het onderwijs wat jou betreft leren van de accountancy sector?’
De stap naar het onderwijs Oege: ‘Ik heb tien jaar bij Deloitte in de controlepraktijk gewerkt. Van daaruit heb ik toen de stap gemaakt naar het onderwijs. Ik was toen op zoek naar de andere kant van de tafel, zoals ik het altijd heb genoemd. In de accountancy kijk je toch altijd terug. En doe je adviezen over hoe bepaalde processen beter kunnen, maar je begint toch vanuit je achteruitkijkspiegel. En bij mij begon het wel te kriebelen dat ik meer behoefte had om sturing te geven en koers te bepalen voor een organisatie.
Ik had een hele diverse portefeuille en mijn hart ging wel uit naar de non-profit sector. Daar voelde ik me het meest mee verbonden. Ik wilde ook maatschappelijk iets kunnen betekenen. Dus het was zorg, de woningbouw, de corporaties of onderwijs. De eerste vraag kwam toen vanuit het hoger onderwijs in Amsterdam. De Hogeschool van Amsterdam was net eigenlijk de nieuwe fusieorganisatie geworden. Die kwamen uit een tijd van het declaratiestelsel naar de lump-sum financiering. Er moest een PDCA-cyclus opgezet worden, juist ook rondom die geldkraan. Dat heb ik toen bij een aantal faculteiten gedaan en vervolgens op het centraal niveau als concern controller.
Uiteindelijk ben ik daar financieel directeur geworden. Dat werd ik eigenlijk op het moment dat de HvA met de UvA ging fuseren. Ik heb daar hele mooie dingen mogen doen. De hele boel moest financieel gezond worden om de Amstel Campus te kunnen financieren. De hele herstructurering van de financiën heb ik daar mogen doen. Onder andere verkoop van diverse panden. Inmiddels had ik drie colleges van bestuur meegemaakt en toen ging het bij mij kriebelen vanuit de lijnfunctie. Mijn ambitie was om de bestuurlijke stap te zetten. Op die manier ben ik eigenlijk het mbo ingerold.’
Resultaatgericht denken en werken Oege vervolgt: ‘Het resultaatgericht denken en werken is wat het onderwijs kan leren van de accountancy. Als je niet oppast dan verdwijnt dit snel. Binnen onderwijsland is vaak de inspanning het belangrijkste. Zo van, ‘ik heb zo mijn best gedaan terwijl ik denk, dat is niet altijd goed genoeg’. En dat wil niet zeggen dat mensen niet snoeihard werken, want dat doen ze echt wel. Mensen komen elke dag naar hun werk om gewoon iets moois neer te zetten richting de studenten. Ambitie vol op. Alleen wil hard je best doen niet altijd zeggen dat je de resultaten haalt en dat je de goede dingen doet. Dus je moet je ook elke dag afvragen of de inspanning die je levert jou en mij brengen waarvoor we aarde zijn; namelijk het resultaat. En dat gebeurt te weinig en dat zou je wel kunnen leren vanuit de accountancy.’
Onderwijs is geen koekjesfabriek Oege is de grondlegger van procesdenken binnen het onderwijsland. Oege: ‘Destijds had ik het hierover met mevrouw Jet Bussemaker, minister van onderwijs. Jet zei toen ook meteen - wat iedereen roept in onderwijsland - ‘Maar onderwijs is geen koekjesfabriek’. Nee, dat klopt, wij produceren geen koekjes, maar we produceren kennis. Kennis, met als einddoel het klaarstomen van mensen voor een diploma en dat ze een vak leren of eventueel door kunnen studeren. Maar ook daar heb je processen, want er gaat die black box iets in en er gaat iets uit.
mboRijnland (daar zijn we bij ID College al mee begonnen) heeft acht onderwijskundige logistieke processen bepaald; van instroom tot en met uitstroom. Daar heb je bepaalde handelingen in te verrichten. Dat was wel hard werken om dat in de instelling tussen de oren te krijgen. Want het was echt zo van ‘Proces, daar hebben we niks mee’. Inmiddels wordt het nu zelf door mensen geroepen van ‘We moeten met die processen aan de gang’. Dus dat is wel mooi, dat komt ook weer vanuit mijn accountantstijd.’
Bedrijfsvoering als rode draad ‘ID College was mijn eerste opdracht in het mbo. De rode draad in mijn bestaan is wel elke keer bedrijfsvoering; zaken herstructureren, gezond maken. Ik heb altijd gezegd dat geld niet het belangrijkste is, maar het is wel het fundament om je primaire proces goed te kunnen laten draaien en in ons geval is dat onderwijs. En als je lastig wordt gevallen met faillissementen of dat je de salarissen niet kunt betalen dan kom je niet toe aan je primaire taak.’
Mijn eerste opdracht was om de banken gerust te stellen. Gelukkig had ik goede relaties opgebouwd in mijn vorige job waardoor ik voldoende vertrouwen had bij de banken om nog even aan het infuus te kunnen blijven. Eigenlijk heb ik in vrij korte tijd de boel gezond gekregen waarna ik op het punt stond om weer te vertrekken bij ID College. Echter toen kwam de fusie vraag met ROC Leiden wat mij heeft bewogen om te blijven. Daar opnieuw eenzelfde soort traject doorlopen en daarnaast ook het vastgoed geherstructureerd. Dat is natuurlijk fantastisch om naast de strategie te bepalen deze ook uit te kunnen voeren. En als het dan ook nog lukt biedt het weer mooie kansen.’
Rieks: “Ja, dit herken ik in onze opdrachten in het onderwijs. Wij zijn gefocust op het end-to-end kijken naar processen, zodat alle neuzen dezelfde kant op gaan staan en er geen geld meer weglekt. Dit zorgt dan weer voor verbinding en werkenderwijs creëren wij zo eigenaarschap in de organisatie.
Ownership Rieks: ‘Als gememoreerd ben ik onder de indruk van jouw ownership als bestuurder, dat zie ik regelmatig in veel mindere mate in het onderwijs. Op welke wijze neem jij ownership en is er iets van een holy grail?’
Oege: ‘Punt één, je verhaal moet kloppen. Dus mensen moeten proeven dat wat je zegt, dat dat op basis van kennis is gebaseerd. Dat je niet zomaar een praatje houdt, maar dat het ook echt valide is. En een tweede, wat maakt dat het ook overgenomen wordt, is dat je het zelf moet uitdragen en voorleven. Dus je moet het ook laten zien ‘What you teach is what you preach is what you teach’. Dus laat ook gewoon zien dat je jezelf daaraan confirmeert. Die combi, dat zijn wel de uitgangspunten op basis waarvan je verder kunt komen. Het goede voorbeeld geven en een eerlijk verhaal. En dat eerlijke verhaal is dus ook moeten saneren en mensen moeten ontslaan.’
mboRijnland in control Rieks: Lezend op de website: ‘Je kijkt terug op een fantastische periode als bestuurder bij mboRijnland en zijn rechtsvoorganger. Je bent trots op de resultaten die in de afgelopen jaren zijn behaald, zowel op het vlak van de bedrijfsvoering als het aanbieden van onderwijs. Bovendien kijk je terug op een mooie samenwerking met alle collega’s; mede dankzij hun inzet en expertise zijn die mooie resultaten bereikt’. Welke drie resultaten staan wat jou betreft bovenaan het resultatenlijstje? Waar ben je het meest trots op en welk resultaat was het meest hardnekkig om te realiseren?’
‘VERZAMEL GOEDE MENSEN OM JE HEEN OM EVENWICHT TE CREËREN’ Oege: ‘Het mooiste was dat ik, daar heb ik ook wel even naar moeten zoeken, ben begonnen met de goede mensen om me heen te verzamelen. Ik loop er niet voor weg dat er soms ook mensen zijn die misschien slimmer zijn dan ik, of meer kennis hebben dan ik. Maar ik heb altijd geleerd dat je niet de beste hoeft te zijn. Je moet goede mensen om je heen hebben en daarmee houd je elkaar in evenwicht. Dat is me goed gelukt en daar ben ik echt trots op. En nu zeker met drie directeuren, waar er eerst acht directeuren in mijn MT zaten. Dus ik heb op die bedrijfsvoering nu drie stevige directeuren zitten. Zij verstaan mijn taal en ik versta hun taal. Dus wat wij met elkaar delen wordt goed begrepen. En dan kun je ook zeggen, oké, dan laat ik het hier los en is het aan jou. Dan ontstaat er vertrouwen in hun vakmanschap. Daar ben ik ontzettend trots op. Vanavond (6 juni red.) heb ik een gesprek over de jaarrekening. Daar ligt gewoon een hele mooie jaarrekening, waarvan de accountant heeft vastgesteld dat deze organisatie in controle is. Dat doe ik natuurlijk niet in mijn eentje, daar heb ik echt deze mensen voor nodig. Dus dat is iets om heel trots op te zijn.’
Bedrijfsvoering borgen in denken en systemen Rieks: ‘Vanaf de website: ‘Bram de Klerck, voorzitter Raad van Toezicht, is je zeer erkentelijk voor je essentiële bijdrage om van mboRijnland een (financieel) gezonde en toekomstbestendige organisatie te maken. Mede dankzij jouw daadkrachtige inzet heeft mboRijnland zowel kwalitatief als financieel grote stappen gezet in de bedrijfsvoerings- en onderwijsprocessen’. Met welke interventies heb je mboRijnland toekomstbestendig weten te maken?’
Oege: ‘Het is inderdaad toekomstproof maken door te zorgen dat die bedrijfsvoering gewoon solide is. Maar het is niet alleen solide, omdat ik bepaald beleid heb ingevoerd, het zit ook helemaal vervlochten in alle systemen en in de processen die we hebben ingericht. Dus ook als ik er niet ben en een ander zou er anders over denken, moet je heel veel moeite doen om dat allemaal over de boord te zetten. Het is geborgd in het denken, maar ook verankerd in de systeemkant. Dus in die zin laat ik gewoon een organisatie achter die echt in controle is. En ik hoop gewoon dat het vastgehouden wordt, daar heb ik alle vertrouwen in.’
‘ALS JE VERWACHT EEN TIK OP JE VINGERS TE KRIJGEN LAAT JE EEN MELDING WEL UIT JE HOOFD’ Transparantie en vertrouwen
Rieks: ‘In control is echt wel een woord dat bij jou past je hebt het een paar keer gezegd, maar dat is ook echt waar het bij jou om draait?’
Oege: ‘Ja, maar het moet niet aan mij als persoon hangen. Je moet iets neerleggen in de organisatie en dat ownership moet je lager in de organisatie beleggen. En als dat geborgd is, dan ben je in controle. En in controle zijn betekent ook dat er ook dingen die niet goed lopen gemeld moeten durven worden. Ik krijg natuurlijk elk jaar de vraag van een accountant ‘Heb jij kennis van fraude? Want dat moeten ze vragen vanuit hun functie en ik zeg elk jaar oprecht, ‘Nee, die heb ik niet’. Maar daarbij vertrouw ik wel op mijn mensen en dat kan ik, omdat we toch een cultuur hebben neergezet met elkaar. Maar ook al zijn dingen niet leuk, het komt wel naar boven. Belangrijke elementen ook het moet transparant zijn. Mensen moeten zich niet geremd voelen om dingen naar boven te brengen. Dat betekent ook dat je niet alleen maar roept dat je deur open staat, maar dat betekent ook dat als mensen slechte boodschappen zien dat ze geen tik op hun vingers krijgen. Anders gaat het niet werken.’
Onderwijs aan zet Rieks: ‘Wat ik in het onderwijs vaak hoor is dat onderwijs en onderwijs ondersteuning een andere taal spreken. Onderwijs spreekt in termen van persoonlijke ontwikkeling en onderwijs ondersteuning denkt vooral in processen. Hoe heb jij de brug weten te slaan waardoor zowel bedrijfsvoering als onderwijsaanbod resultaat hebben kunnen boeken?’
Oege: ‘Ik heb heel lang geprobeerd om met de taal van ons als bedrijfsvoerders duidelijk te maken waarom bepaalde zaken nodig waren. Uiteindelijk heb ik de conclusie getrokken ‘dat gaat hem niet worden’. Ik zag het gewoon niet landen in het onderwijs. Toen heb ik met Otto Jelsma (voorzitter CvB met onderwijs portefeuille) samen een andere lijn bedacht, want op een gegeven moment kom je in een staff-driven organisatie en dat is niet wat je wilt. Dus toen hebben we het omgedraaid.
'ONDERWIJSDIRECTIE VERANTWOORDELIJK VOOR PRIMAIR PROCES' We hebben die acht onderwijskundig logistieke processen in het leven geroepen die over het primaire proces gaan. Daar zaten voorheen stafmensen op die dat trokken. Dat heb ik omgedraaid; we hebben besloten om de lijn van het onderwijs verantwoordelijk te maken voor die processen, dus de onderwijs directeuren. Dat leidde wel tot lichte paniek, zo van ‘Ja, maar we hebben er geen verstand van’. Nee, maar je gaat er wel over en jullie worden daarin ondersteund. Wel in die volgorde. Dus ‘Jij bent verantwoordelijk en je hebt de ondersteuning om jou daarin te assisteren’. Daarmee begon het te landen, dat was het ei van Columbus. En achteraf denk je ‘Waarom heb je dat niet eerder bedacht?’, maar dat moet je ervaren op een gegeven moment. Je kunt wel duwen en aan gras trekken, maar het gaat er niet harder van groeien. Dus dat moet je omdraaien. Maak gewoon het primaire proces zelf verantwoordelijk voor die manier van denken.’
Expertise is key Rieks: ‘Dit klinkt als een matrixstructuur, toch?’
Oege: ‘Ja, wij werken langs een matrixstructuur. Dat is overigens echt moeilijk. Er wordt nog steeds in hiërarchie gedacht, terwijl voor mij de expertise het belangrijkste is. En als dat bij wijze van spreken de conciërge is, die de expertise heeft, dan luister ik daar net zo hard naar als naar de collega bestuurder. Bij mij doet iedereen ertoe. Want als we met z'n allen niet achter een bepaalde lijn van denken en werken gaan staan, dan wordt het niks. Ik bedoel, je kunt van alles roepen maar uiteindelijk moeten de mensen het doen. Dus je moet overtuigen, ondersteunen en faciliteren. Dan gaat het lopen.’
'IK BEN VRESELIJK TROTS OP DE KOERS DIE WE HEBBEN UITGEZET' Koers bepalen en aan vasthouden ‘Bedrijfsvoering moet er uiteindelijk toe leiden dat je ogen en oren hebt voor het primaire proces. Dat vind ik het meest lastige, het is wel gelukt. We zijn inmiddels zover dat de inspectie zegt ‘jullie zijn kwalitatief goed op weg’. We hebben voor het eerst na een vierjaarlijks onderzoek gehoord dat er geen herstelonderzoeken hoeven plaats te vinden. Dat was in vijftien jaar niet eerder gelukt. Dus je ziet ook dat die lange adem en de koersvastheid ertoe leidt dat je uiteindelijk gaat oogsten. Dat vind ik wel het meest lastige, want ik roep altijd ‘Besteed die euro goed’. Dat is niet zo heel moeilijk, want als ik aan de rem trek, dan wordt het niet uitgegeven. En dus heb je het snel op orde, alhoewel het echt wel een vak is. Maar dat is eenvoudiger te regelen. Kwaliteit is veel moeilijker, dat gaat over cultuur en daar moet je echt de horizon goed voor ogen hebben en daaraan vasthouden. Durven zeggen van ‘We hebben daar echt goed over nagedacht, dus die koers staat vast’. En je kunt soms even een afslag nemen, maar uiteindelijk gaan we er wel naartoe. En daar ben ik vreselijk trots op’.
Toekomstbestendig onderwijs door integraal management Rieks: ‘Om het onderwijs toekomstbestendig, kwalitatief en duurzaam te maken en te voldoen aan de veranderende marktvraag en de behoeften van studenten en maatschappij ziet Arlande een oplossing in vier kernthema's die elkaar versterken:
Leven lang leren en kansrijk opleiden, waarbij het bieden van continue ontwikkelingsmogelijkheden centraal staat; Regie op de veranderingen en een permanente transitie in het onderwijs om flexibel in te kunnen spelen op de steeds evoluerende omgeving; Digitalisering en informatievoorziening waardoor onderwijsinstellingen efficiënter kunnen werken en beter kunnen inspelen op de behoeften van studenten; Dienstverlening en bedrijfsvoering die op orde zijn waardoor onderwijsinstellingen efficiënter kunnen werken en beter kunnen inspelen op de behoeften van studenten. Dit soort organisatie brede vraagstukken vragen om een integrale manier van werken om succesvol te zijn. Wat zijn wat jou betreft de belangrijkste versnellers van integraal werken en op welke manier geef jij invulling aan leadership?’
Oege: ‘Dat betekent in mijn geval dat je vanuit de bedrijfsvoering de vertaalslag maakt van ‘Wat betekent dat nou voor het onderwijs? Wat vraag ik van mensen? En hoe kan de bedrijfsvoering daarin ondersteunend laten zijn?’ En echt in die volgorde. Dus je moet over je eigen grenzen heen kunnen denken. Dat verlang ik ook van een directeur onderwijs. Je moet echter ook in bedrijfsvoering kunnen denken en dat elke keer benadrukken. Dat zijn ook mijn vragen als ik in resultaatgesprekken heb met de collega’s.’
Elkaars taal begrijpen ‘mboRijnland is bezig met de flexpeditie; het modulaire onderwijs ontwerpen. We hebben Jaco Opschoor als directeur CI&I gekoppeld aan Janine Warmerdam, voorzitter directie College Techniek & ICT. Zij zijn verantwoordelijk voor de flexpeditie als programma management. Dat hebben we als duo echt bewust neergezet, zodat ze elkaar aanvullen en elkaars taal leren spreken, want daar gaat het heel vaak fout. Als Jaco zegt dat er in het systeem iets aangepast moet worden dan kan het zomaar zijn dat iemand anders dat anders interpreteert dan wat hij er mee bedoeld. Dus je moet continu die dialoog bij elkaar brengen én durven doorvragen. Gewoon ‘Heb ik goed begrepen, dat je dit bedoelt?’ Vragen stellen kan nooit te veel zijn.
Verplaats jezelf in de ander Op die manier in duo’s werken en de koppeling maken, elkaar goed verstaan en je echt verplaatsen in de ander. Als het bijvoorbeeld gaat over controllers of HRM adviseurs. Die hoor ik wel eens zeggen dat ze in een spagaat zitten, omdat ze voor Centraal werken en ook werken met directeur A, B of C. Dan komen ze in een soort gewetensconflict. Dat vind ik onbestaanbaar, want je moet als adviseur altijd transparant zijn. Ik werk vanuit een bepaalde opdracht en ik ben er om jou te ondersteunen, maar ik heb ook een aantal regels in acht te nemen. Dan kan het nooit tot een conflict rijden, is mijn credo. Maar het betekent ook, dat je je moet verplaatsen in de ander. En dat die ander zich ook in jou moet verplaatsen. Dat wordt soms wel eens vergeten.’
Crux samenwerking College van Bestuur Rieks: ‘Ik ben benieuwd hoe je altijd de afstemming hebt gevonden met je collega Otto Jelsma, die als voorzitter van het CvB verantwoordelijk is voor het onderwijs. Jij bent met name van bedrijfsvoering, maar je hebt wel de link kunnen leggen naar het onderwijs. Hoe heb je die samenwerking met Otto Jelsma zo kunnen organiseren? Want dat voelt voor mij echt als een twee eenheid, misschien met jullie collega Saskia Schenning ook zelfs als een drie eenheid. Dat vind ik heel bijzonder.’
Oege: ‘Dat is het ook. Ik vertelde je in het begin dat ik drie colleges van bestuur had meegemaakt bij de UvA. En daar werd wel eens met deuren geslagen en er waren wel eens verhitte gesprekken waarin mensen het gewoon niet eens werden.
‘De meeste tijd heb ik met Otto samengewerkt en wij hebben nooit een verschil van inzicht gehad. Het is een mooi samenspel geweest en daar ben ik ook heel trots op. Wat eigenlijk wel mooi is, toen ik kennis maakte met Otto en dat ik voor deze functie in aanmerking kwam, zijn we begonnen door een hapje te gaan eten en gewoon eens even ‘elkaars nieren hebben geproefd’. Wie ben je, wat drijft je? Daar bleken we al heel snel op één lijn te zitten qua denken en qua mensbeeld. En wat wel mooi is, en die eer komt Otto toe overigens hoor, want ik praat nu heel gemakkelijk, maar ik was niet altijd even open over zaken die mij niet zinden. En Otto is iemand die toch vrij snel zegt van ‘Dit zint me niet, wat er nu gezegd wordt’. En daar moeten we het over hebben. En niet zo van ‘Je moet vinden wat ik vind’, maar wel van ‘Dit gaat niet goed’. En dat is eigenlijk vanaf dag één zo gegaan. Dat vind ik echt wel mooi en dat heb ik van hem geleerd.’
Positieve ervaringen met Arlande Rieks: ‘Namens Arlande zijn Shelby de Nijs, Niels van Duin, wijlen Joop Dijkman en Alexander Dortland ingezet bij mboRijnland en zijn rechtsvoorganger. De opdracht van Alexander is als Enterprise architect en Programmamanager het meest breed en impactvol geweest. Zijn opdracht betrof o.a. het uitvoeren van een verkenning en het opstellen van een definitie voor een Architectuur en een (verander-) programma voor de Digitale School voor mboRijnland. Daarnaast adviseert Alexander ten aanzien van diverse lopende initiatieven en de alignment hiervan met de Digitale School. Hoe kijk je terug op de werkzaamheden die Arlande heeft uitgevoerd voor mboRijnland?’
Verbinding maken door elkaars taal te spreken Oege: ‘Zeer positief. Wat mooi is, die expertise hadden we natuurlijk niet allemaal in huis. En dan kom je toch uit bij een bureau als Arlande. Jij vond het leuk om mij te horen spreken toen ooit, vanuit Sambo-ICT, maar ik heb het contact ook altijd als heel plezierig ervaren. Wij spreken elkaars taal en die verstaan we goed. Dus als ik een vraag had van ‘Ik zoek iets op een bepaald gebied’, dan wist jij feilloos de verbinding te maken. Dat heeft ertoe geleid dat mboRijnland met goede en mooie mensen hebben mogen werken. En dat doen we nu nog steeds. Neem de inzet van Alexander als informatiearchitect. Hij weet ook de vertaling te maken, zodat ook de docent begrijpt wat hij bedoelt. Daar begint het wel mee, we kunnen die mooie ICT-taal spreken, maar dat gaat vaak langs mensen heen. Als je de vertaling weet te maken wat voor jou als docent de volgende impact heeft, dan gaat het leven. Dan zijn mensen ook bereid om die verandering door te maken. Daar heb ik met veel genoegen gebruik van mogen maken.’
Vertaalslag in wet- en regelgeving broodnodig Rieks: ‘In het hoofdlijnenakkoord ‘HOOP, LEF EN TROTS’ 2024 – 2028 van PVV, VVD, NSC en BBB komt op pagina 16 onderwijs aan de orde. Een Herstelplan Kwaliteit Onderwijs is urgent noodzakelijk om het tij te keren volgens dit akkoord. Welke elementen uit dit akkoord zijn wat jou betreft de meest urgente?’
Oege: ‘Je kunt mij deze vraag stellen, want ik heb natuurlijk ook mijn MBO Raad pet op als bestuurder daar. Gelukkig heeft het mbo weer een belangrijke plaats in het akkoord. Het wordt gezien dat het een vreselijk belangrijke sector is en dus dat is goed. Maar wat wel heel veel urgentie heeft is de vertaalslag in wet- en regelgeving. Er wordt namelijk een groot beroep gedaan op Leven Lang Ontwikkelen (LLO) bijvoorbeeld en dan zie je toch dat er een aantal wettelijke regels ons voor de voeten lopen. Want LLO gaat vaak over wat nu door het ministerie wordt gezien als private activiteiten Omdat er gedacht wordt dat er anders sprake is van marktverstoring.
'ER IS VEEL MEER MOGELIJK DAN WAT ER GEDACHT WORDT IN POLITIEK DEN HAAG' Wij hebben echter leer-werkbedrijven om studenten op te leiden, zoals ons eigen beveiligings- en kappersbedrijf. Dat doen we niet om concurrentie aan te gaan met de nering om ons heen. Dat doen we omdat we onderwijs verzorgen en die simulatieomgevingen moeten we hebben om de studenten gewoon hun vak te leren. Dat los je niet alleen maar op door stage te lopen. Je moet soms ook dingen in eigen beheer hebben. En dat wordt gewoon onvoldoende begrepen. Het is een soort angst van ‘Ja maar als wij dat zouden toestaan en dat we daar geen belemmeringen voor opwerpen, dan krijgen we wellicht vanuit Brussel een tik op de vingers’.
Ik weet dat dat niet zo is, want ik ben ook in Brussel geweest om eens te horen van ‘Kijken jullie daar nou naar?’ En er wordt zelfs gezegd ‘Ja, Nederland is het netste jongetje in de klas’.
‘Het lukt mij helaas tot op heden niet om daar een andere manier van denken en ook van doen los te maken in Den Haag. Maar ik geef de moed niet op, ik heb nog een aantal maanden te gaan. Ik heb het ook uitgesproken en had gehoopt dat het voor mijn pensioen geregeld zou zijn. Toen zei de ambtenaar met wie we het van doen hebben ‘Ik heb nog niet gezegd dat we stoppen, maar ik ga met jou mee in die ambitie’. Maar dat is wel iets wat echt urgent is. Open nou een aantal banen voor ons, begaanbare paden, om gewoon onze opdracht als onderwijssector op te pakken.’
Infrastructuur voor LLO ‘ Want ik denk inderdaad, er is niemand meer die veertig jaar bij een baas werkt dadelijk, en nu al niet. Dus je zult mensen vitaal moeten houden in het beroep en sommige beroepen houden gewoon op te bestaan. Of veranderen zodanig dat je moet worden bijgeschoold, of herschoold.
En daar hebben wij een hele mooie infrastructuur voor. Dat biedt een mooie kans voor LLO, zeker weten.’
Tips voor de opvolger van Oege Rieks: ‘Op de website heb ik gelezen dat de organisatie op zoek is naar een goede opvolger voor jou. Wat zou je aan je opvolger mee willen geven?’
Oege: ‘Hou vooral het financiële beleid vast. In de zin dat je ook naar de toekomst toe de boel gezond houdt. Dat als eerste, maar maak vooral goede vertaalslag naar het onderwijs toe. Waarom het nodig is, zodat ook in de toekomst mboRijnland een mooie rol als onderwijsorganisatie kan vervullen in deze regio.’
‘Daarnaast ‘Verbind je’. Ik hecht er erg aan dat het iemand is met een financiële basis. Financieel besturen is echt een vak. Tegelijkertijd moet je wel zorgen dat je niet alleen affiniteit hebt met, maar ook je verbindt met het onderwijs.’
‘In mijn loopbaan heb ik heel veel interim managers in moeten zetten. Ook financials. Dat ging soms niet goed, omdat mensen wel een goede financial waren, maar niet die verbinding met de tak van sport wisten te maken. Dat is minstens zo belangrijk en dat is wat ik zou willen meegeven en ook willen gunnen aan mboRijnland. Dus ik hoop dat we erin slagen dat het ook iemand is die heel snel weet wat onderwijs inhoudt en wat het vraagt.’
Blijvende verbinding met het onderwijs Rieks: ‘Denk je dat je na je pensionering verbonden blijft met het onderwijs?’
Oege: ‘Als het aan mij ligt lever ik graag nog een bijdrage aan organisaties met de kennis die ik heb opgedaan. Ik heb inmiddels toch ruim dertig jaar historie in het onderwijs. Dus ik denk dat ik wel enigszins weet hoe zaken lopen en zich ontwikkelen. Dat zou ik graag blijven doen. Aan de andere kant realiseer ik me ook dat de wereld doordraait zonder mij. Dus ik heb niet de illusie dat als ik niet gevraagd word de boel niet goed zou gaan. Kortom, ik sta ervoor open, maar ik ga niet naast de telefoon zitten wachten. Ik heb wel eens collega’s gezien die uitstapten en dat zij daar wat somber van werden. Maar ik heb nog zoveel leuke dingen te doen. Zo hebben we een nieuwe camper gekocht en we gaan veel reizen. Maar, als er een vraag is waar ik mijn kennis zou kunnen delen, dan doe ik dat graag. Ja, geweldig.’
