Contact

Verbeteren van het verandervermogen

Verbeteren van het verandervermogen

Innoveren, ontwikkelen, veranderen. Wat moeten we veel. Wat gaat het snel. Wat is het complex. We kunnen het amper aan. Doelen en resultaten worden moeizaam gehaald en de werkdruk neem toe. Hoe zorgen we er voor dat we grip houden en onze doelstellingen behalen? Onze bewezen visie en aanpak biedt soelaas. In relatief korte tijd wordt het verandervermogen van uw organisatie aanzienlijk verbeterd.

Veranderen, innoveren en ontwikkelen zijn continue activiteiten geworden in nagenoeg alle organisaties. Het is daardoor van belang de “veranderorganisatie” een structurele plek te geven. Daarmee is niet gezegd dat er een extra organisatieonderdeel moet komen. De veranderorganisatie kan virtueel zichtbaar gemaakt worden. Daardoor krijg je overzicht en inzicht in alle (beoogde) veranderingen en ben je beter in staat om die veranderingen te besturen, te faciliteren en te bemensen. Dit wordt geïllustreerd met onderstaande afbeelding.

Organisaties gaan er vaak vanuit dat veranderingen en ontwikkelingen vrij simpel aangepakt kunnen worden door er een project van te maken. We hebben een idee, strategie of probleem; we wijzen een opdrachtgever aan; de opdrachtgever benoemt een projectleider die een plan maakt en dan komt het allemaal wel goed.

Helaas gaat dit heel vaak mis. Organisaties worstelen dan vaak met de oorzaken. Het project heeft toch een goede opdrachtgever en projectleider? We geven het project toch voldoende aandacht en er is voldoende budget voor beschikbaar gesteld? Waarom dan al die problemen?
De reden hiervoor is dat er vier hardnekkige belemmeringen zijn die vaak niet worden onderkend. Het gaat om de volgende beletsels:
  1. We denken vooraf niet goed na (geen visie, geen vooronderzoek, geen integrale benadering)
  2. We hebben niet de juiste keuzes gemaakt (te veel tegelijk, niet voldoende capaciteit of financiële middelen)
  3. We maken projecten niet af (te veel gefocust op resultaten i.p.v. op doelen, ambitie en waardecreatie)
  4. We hebben geen professionele veranderaars (voor goed opdrachtgeverschap en projectmanagement zijn andere competenties nodig dan voor lijnmanagement)
Deze belemmeringen hebben grote invloed op de mogelijkheden van de projectmanager om zijn werk goed te doen. Helaas liggen deze buiten het verantwoordelijkheidsgebied van de projectmanager. De mogelijkheid en verantwoordelijkheid om de belemmeringen weg te nemen ligt bij de directie en het management. 
Wanneer een organisatie in staat is om deze belemmeringen op een adequate wijze te reduceren, is de basis gelegd voor een goed werkende projectorganisatie. Het onderstaande professionaliseringmodel is op deze inzichten gebaseerd. Het biedt een blauwdruk voor het inrichten van een professionele veranderorganisatie.
 

Dit model is gebaseerd op vijf pijlers:

  1. Besturing op basis van strategie en prioriteiten: we zijn gefocust en doen wat nodig is.
  2. Zorgvuldige en integrale voorbereiding van veranderingen: we denken vooraf goed na
  3. Gericht op waardecreatie en contente stakeholders: we zorgen voor resultaten die voldoen aan de verwachtingen
  4. Competente projectleiders en opdrachtgevers : we werken met professionals
  5. Werken volgens een eenduidige aanpak : we werken gestructureerd 
Bij Avans Hogeschool is dit professionaliseringsmodel gebruikt als blauwdruk voor een grootschalig verbetertraject van de veranderorganisatie. Hiermee zijn goede en zichtbare resultaten geboekt. Enkele quotes van stakeholders:
 
  • “Het programma is succesvol omdat het in de organisatie op draagvlak kan rekenen en dat is een knappe prestatie” 
  • “Met vijf bouwstenen wordt het hanteerbaar en communiceerbaar” 
  • “De aanpak heeft een grote impact gehad op de organisatie. De veranderingen die zijn doorgevoerd worden breed geaccepteerd”
  • “Beste grote hogeschool van Nederland” Bron: Keuzegids HBO 2017

Sparren?

Wilt u eens sparren over het inrichten en/of verbeteren van uw veranderorganisatie? Neem dan contact met ons op!