Het uitvoeren van een onderzoek van de ICT-processen en de ICT-organisatie. Door middel van interviews, workshops, documentstudie is het onderzoek verricht. Op basis van het onderzoek zijn aanbevelingen gepresenteerd en prioriteiten gesteld voor vervolgstappen. De gehele opdracht is conform wens en binnen de afgesproken tijd uitgevoerd. Een scherpe deadline was verbonden aan de opdracht omdat het onderzoek als input gold voor een meer overkoepelend verandertraject. 

Het uitvoeren van een onderzoek van de ICT-processen en de ICT-organisatie. Door middel van interviews, workshops, documentstudie is het onderzoek verricht. Op basis van het onderzoek zijn aanbevelingen gepresenteerd en prioriteiten gesteld voor vervolgstappen. De gehele opdracht is conform wens en binnen de afgesproken tijd uitgevoerd. Een scherpe deadline was verbonden aan de opdracht omdat het onderzoek als input gold voor een meer overkoepelend verandertraject. 

Het project beperkt zicht tot de hoogst noodzakelijke aanpassingen aan systemen waardoor een uniforme vastlegging en rapportage wordt mogelijk gemaakt zoals vereist door de nieuwe sectorale regeling.

Doel project

• Verbeter de (nu onjuiste/onvolledige) registratie van nevenwerkzaamheden in het P-dossier en op de profielpagina’s. Borg het proces van registratie en goedkeuring met een standaardformulier.
• Dwing systeemtechnisch de verplichtingen rondom advies en toestemming af.

• Geef meer aandacht aan de bewustwording ten aanzien van de melding van nevenwerkzaamheden bij medewerkers en de communicatie daarover.

Het uitvoeren van een onderzoek van de ICT-processen en de ICT-organisatie. Door middel van interviews, workshops, documentstudie is het onderzoek verricht. Op basis van het onderzoek zijn aanbevelingen gepresenteerd en prioriteiten gesteld voor vervolgstappen. De gehele opdracht is conform wens en binnen de afgesproken tijd uitgevoerd. Een scherpe deadline was verbonden aan de opdracht omdat het onderzoek als input gold voor een meer overkoepelend verandertraject. 

Bij Saxion wordt na een aanbesteding een implementatie uitgevoerd waarbij de geselecteerde oplossing in de bestaande applicatiearchitectuur wordt geintegreerd. 

Saxion heeft de afgelopen jaren te maken gehad met hoge en onvoorspelbare kosten en doorlooptijden op het vlak van systeemkoppelingen. Door systeemkoppelingen op een standaard manier altijd via de integratietooling te laten verlopen kunnen deze problemen voorkomen worden. Daarnaast heeft Saxion meer grip op de beveiliging van koppelingen met een Integratieoplossing en kan er makkelijker gerapporteerd worden. Een op te richten Integratie Competence center zal vanuit een organisatorische beheerfunctie de integratieactiviteiten Saxion breed vormgeven en zorgen voor een professionalisering van deze competentie. 

Als Projectmanager geef ik leiding aan het project Implementatie Visie op Integratie dat tot doel heeft alle aanwezige of gewenste systeemintegraties op basis van de nieuw aangeschafte Enterprise Service Bus oplossing vorm te geven. Op grond van de professionalisering van de competentie gebeurt dit op basis van canonieke datamodellen waardoor toekomstige aanpassingen in het applicatielandschap in de toekomst makkelijker te realiseren zijn. Het project Implementatie Visie op Integratie levert in haar scope tevens de organisatorische inrichtingsdocumenten die voor de oprichting van het ICC noodzakelijk zijn.

Als projectmanager geef ik leiding aan een team van 5-10 medewerkers en heb ik contacten met veel systeemeigenaren, functioneel beheerders en projectleiders rondom de vormgeving en realisatie van integraties. Binnen de Business Support Organisatie heb ik op MT niveau contact met medewerkers en leiding van Saxion rondom de inrichting van het ICC, dat de werkzaamheden van het project vanaf 2019/2020 gaat overnemen.

Bij Saxion stuur ik een team van software development en integratiespecialisten aan die uiteenlopende werkzaamheden verrichten voor diverse onderdelen van Saxion

Het uitvoeren van een onderzoek van de ICT-processen en de ICT-organisatie. Door middel van interviews, workshops, documentstudie is het onderzoek verricht. Op basis van het onderzoek zijn aanbevelingen gepresenteerd en prioriteiten gesteld voor vervolgstappen. De gehele opdracht is conform wens en binnen de afgesproken tijd uitgevoerd. Een scherpe deadline was verbonden aan de opdracht omdat het onderzoek als input gold voor een meer overkoepelend verandertraject. 

Het uitvoeren van een nul-meting van de ICT-processen en de ICT-organisatie. Door middel van interviews, workshops, documentstudie en assessments is de nul-meting verricht en op basis hiervan is de roadmap voor processen en organisatie gedefinieerd.Op basis van de roadmap zijn aanbevelingen gepresenteerd en prioriteiten gesteld voor vervolgstappen. De gehele opdracht is conform wens en binnen de afgesproken tijd uitgevoerd. Een scherpe deadline was verbonden aan de opdracht omdat de nul-meting weer als input gold voor vervolgtrajecten. 

Fringe Company is de organisatie achter succesvolle concepten als Trajectplanner, OnderwijsOnline en Education online. Gedreven vanuit passie en ambitie heeft Fringe een track record in en een intrinsieke focus op vernieuwende Online, Web en Mobile First concepten. Als Operationeel Directeur Delivery speel ik een belangrijke rol in het bepalen en implementeren van de koers binnen Fringe Company. Ik hou mij bezig met de optimalisering van werkwijze, processen en prestatie binnen Fringe Company, met de blijvende aansluiting van haar producten op de behoeftes vanuit de markt en de (technologische) trends in het onderwijs als doel.

Ik stuur op prestatie van de (interne) leveringsorganisatie en relaties met partners en klanten door mij te richten op het professionaliseren en optimaliseren van de productleveringsprocessenwerkwijze van de organisatie. Onder andere door middel van het ontwikkelen en uitvoeren van (cyclische) begeleiding en coaching, begeleidings- en opleidingsplannen, sturen op taakverantwoordelijkheid en het doorontwikkelen van talent. Ik stel doelen (KPI’s) op voor het operationeel management en stuur op deze KPI’s. Dit met als doel de bepaalde organisatiedoelstellingen te behalen;

Fringe Company ontwikkelt effectieve zelfsturende teams en het implementeren en ondersteunen hiervan vraagt constante aandacht. Democratisch leidinggeven op basis van het holocratisch business model is het uitgangspunt.
De organisatie wordt door de dynamische en transparante in structuur voortdurend bijgestuurd en professionaliseert hiermee continu haar productlevering en -doorontwikkeling. Kleine en grote doorontwikkelingen vragen om zorgvuldige monitoring en implementaties vanuit overview wordt er intern zorg gedragen voor structuur, begeleiding en advisering rondom productmanagement.

Ik stel mij tot doel een efficiënte en marktgerichte organisatie neer te zetten met een gezond rendement en optimale klantgerichtheid die voldoet aan geldende kwaliteitseisen. Ik implementeer en borg deze kwaliteit in de producten en productleveringen en ben als Operationeel Directeur operationeel eindverantwoordelijk voor de operatie van de verschillende productgerichte medewerkers en eindverantwoordelijk voor de interne operatie (zowel kwalitatieve als kwantitatieve inzet van productgerichte medewerkers). Eén van mijn doelstellingen is de organisatie klaar maken voor de toekomst zodat groei en nieuwe dienstverlening mogelijk zijn. Daarvoor ontwikkel, formuleer en initieer ik strategisch beleid.

Eind 2013 is het project Digitaal Studentendossier opgestart met als 2-ledig doel:

• Het inrichten van gestandaardiseerde werkwijzen (processen) voor innemen en archiveren van de documenten die behoren tot het Digitaal studentendossier. Met als doel deze processen efficiënter en effectiever te laten verlopen;
• De realisatie van een compleet, veilig en gemakkelijk opvraagbaar digitaal archief voor interne en externe verantwoording.

Hieruit is een pilot voortgekomen met een Records Management Applicatie op basis van Alfresco voor het volgen en opslaan van gegevens die in dossiers moet worden bewaard.
Deze pilot heeft de werking en toegevoegde waarde van deze aanpak aangetoond. De resultaten van de PoC zijn in een adviesrapport vervat en dit rapport is geaccordeerd en dus aanvaard door de stuurgroep van het project.

Als Manager I&A ben ik verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing, vorming en professionalisering van de afdeling. Kerngebieden zijn het in goede banen leiden van innovaties en pro actief ICT beleid te ontwikkelen.

Aandachtsgebieden voor mij omvatten het jaarlijks opstellen van de begroting op en zorgdragen voor realisatie, verantwoordelijk zijn voor de dienstverlening die wordt afgenomen door de klanten en het zorg dragen voor het opstellen en realiseren van het I&A beleid op basis van het informatiebeleidsplan en de herziene sourcingsstrategie. Ik weet de geformuleerde informatiearchitectuur en daarmee samenhangende bedrijfsprocessen te vertalen in een stabiele toekomstbestendige ICT infrastructuur en flexibele ICT dienstverlening. Tevens stel ik t.b.v. de realisatie van deze visie het (programma)plan op en stuur op de uitvoering van de projecten die hiervan onderdeel uitmaken. Ik zorg door coachend leiderschap voor een planmatige ontwikkeling van de persoonlijke competenties van de leden van het I&A team. 

Vanuit de nieuw opgestelde Visie op ICT 2014-2017 werk ik aan professionalisering van de interne organisatie en innovatieve omvorming van bestaande diensten naar nieuwe ketengerichte concepten. Ik draag zorg voor baten- en stakeholdermanagement. Ik ben verantwoordelijk voor resourcemanagement en draag zorg voor de ontwikkeling van de kennis van de betrokken medewerkers. Inhoudelijk wordt het team door mij (aan-)gestuurd binnen de gestelde architecturele kaders op basis van de landelijk ontwikkelde Triple-A, HORA en NORA standaarden.

Ik treed op als programmamanager waarmee ik projectleiders aanstuur en begeleidin o.m. de volgende trajecten:

• Uitvoering Visie op ICT programma
• Inrichting regie-organisatie en dienstencatalogus
• Introductie Onderwijslogistiek systeem en inrichting organisatie
• Implementatietraject ELO
• Herinrichting Studentadministratie en –Volgsysteem
• Zero-datacenter projecten

Ik stuur vanuit de centrale projectorganisatie meerdere projectmanagers aan en ben ook inhoudelijk betrokken bij de executie van deze projecten. Ik draag zorg voor een tijdige rapportage van de voortgang aan de directie en CvB en neem deel aan de regiegroep bijeenkomsten en bijeenkomsten van de executive stuurgroep.

Stichting Speciaal Onderwijs Noord en Midden Limburg heeft ter vervanging van haar vertrekkende ICT Manager een traject gestart waarin een analyse is gedaan van effectiviteit, efficiency en klantwaardering en –behoefte van het huidige ICT-aanbod en de wijze waarop dit georganiseerd is en ondersteund wordt. 
Risico’s en lacunes zijn door mij geïdentificeerd en heb ik een advies welke ontwikkelingen hierin wenselijk zijn verstrekt.
Mijn verantwoordelijkheden behelzen verder onder meer het opstellen en uitvoeren van het beleid van de afdeling ICT, opstellen en bewaken van het budget voor ICT, de geleverde kwaliteit en het conform projectplanning opleveren van ICT gerelateerde projecten.
Gedane aanbevelingen zijn vervolgens deels in de praktijk geoperationaliseerd. De ICT afdeling is geprofessionaliseerd, diensten zijn aanbesteed en veelal door professionele marktpartijen overgenomen en verbeterd. SSONML stapt over op een leeromgeving waar de levering van centrale infrastructurele ICT diensten uitbesteed is,  waarbij een centrale werkplek als dienst wordt afgenomen en waar service aan het primaire proces de hoofdtaak zal zijn van de centrale ICT service organisatie binnen SSONML. Dit omwille van efficiency en kostenprofiel en omdat SSONML ervoor kiest om voor de ICT taken die niet behoren tot haar core business geen eigen capaciteit in te zetten. De flexibiliteit voor het toepassen van ICT gerelateerde toepassingen wordt hierdoor gemaximaliseerd en sluit hiermee beter aan bij de situatie zoals de docent en leerling deze vanuit zijn persoonlijke situatie kent. 
De leverancier van de dienst heeft de verantwoordelijkheid voor een optimaal functioneren van het ondersteunende platform en de centrale ICT service organisatie binnen SSONML is gericht op het ondersteunen van onderwijskundige innovaties, het optimaliseren van informatiestromen en het sturen van de ICT leverancier en de ICT werkplek zoals deze als dienst wordt afgenomen. De volgende diensten maken onderdeel uit van de scope: Beschikbaar stellen van de ICT infrastructuur; Beheren (op basis van ITIL-processen)van het datacentrum, het LAN/WAN, werkplekken, Onderhoud (preventief, correctief, adaptief) en Helpdesk.

Als IT Manager ben ik verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de ICT- afdeling (>10 fte) in Nederland, Duitsland en Polen. Ik stel de ICT strategie en plannen op en draag zorg voor uitvoering. Als verantwoordelijke voor het functioneren van de afdeling ICT en ben ik lid van het Management Team. Mijn verantwoordelijkheden behelsden onder meer het opstellen en uitvoeren van het beleid van de afdeling ICT, opstellen en bewaken van het budget voor ICT, de geleverde kwaliteit en het conform projectplanning opleveren van ICT gerelateerde projecten. 

Dit alles was gericht op het in stand houden en verder optimaliseren van de generieke, landoverstijgende IT infrastructuur als ook met name de specifieke omgevingen SAP ERP, Quintiq, Microsoft Dynamics CRM en eigen ontwikkelde applicaties. Ik ben verantwoordelijk voor generieke IT diensten zoals, WAN/LAN, desktop, server, storage, telecom, mail, security, hosting en collaboration (file sharing, intranet, extranet, IM, etc.) omgevingen. 

Als projectmanager ben ik verantwoordelijk geweest voor de introductie van een geoptimaliseerd applicatielandschap. Naast een verbeteringsslag in de inrichting van de financiële applicatie (SAP Finance) op de gebieden is middels de aanbesteding voor een enterprise application integration applicatie een middleware laag gecreëerd. Deze heeft alle datastromen geformaliseerd en geautomatiseerd tussen de aanwezige applicaties in het landschap van OTTO Work Force. De financiële applicatie is aangepast om invulling te geven aan nieuwe wensen vanuit de organisatie op gebieden als facturatie (reverse billing), management informatie, verloningsstructuren en financial control functies. Bij het inrichten van de 'eigen' applicatieontwikkeling is gebruik gemaakt van de uitgangspunten van de ASL methodiek.

Ik ben o.m. verbonden aan de volgende trajecten:

• Planning Optimalisatie implementatie
• Business Process Redesign / applicatieherontwikkeling PARIS (Personnel and Recruitment Information System)
• Enterprise Architecture Integration
• Uitbesteding datacenter diensten

Bij al deze trajecten was ik algemeen verantwoordelijk voor de relatie met de stakeholders binnen OTTO Work Force (directie, MT en medewerkers), heb ik de communicatie omtrent de projecten verzorgd en was ik verantwoordelijk voor het realiseren en implementeren van de projecten portfolio.

Binnen het DoeHetZelf programma zijn werkstromen in het leven geroepen om faciliteiten te creëren waarmee serviceprocessen van kantoren/winkels kunnen worden gemigreerd naar alternatieve kanalen. Vanaf eind 2008 worden processen gecentraliseerd aangeboden. Kantoren worden hiermee ontlast voor de meest voorkomende services. De verwerking vindt op dit moment, grotendeels handmatig, plaats bij het SCOB in Arnhem.
Een van de beschikbare services voor klanten is: ‘Beëindigen Rekening”. Het streven is om deze verwerking conform de DHZ uitgangspunten te automatiseren tot minimaal 80% (van alle handelingen). Niet alleen kan het benodigde aantal FTE hierdoor verlaagd worden, maar ook krijgt het proces de uitstraling die hoort bij de strategische keuze voor Doe Het Zelf bank. De kernwoorden hierbij zijn gemakkelijk, transparant, betrouwbaar, efficiënt en (zoveel mogelijk) papierloos.
Ik heb dit project uitgevoerd als onderdeel van het DHZ programma. De business case van dit project is opgesteld op en wordt bewaakt op programmaniveau en de gehanteerde projectmanagement methodiek is Prince2. Het project heeft na uitvoering één van de digitale componenten van de DoeHetZelf bank opgeleverd, de module Beëindigen rekening.

Als ICT Manager was ik primair verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de ICT- afdeling (10 fte). Daarnaast was ik verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van de automatiseringsplannen. Ik was tevens nauw betrokken bij de ontwikkeling van het informatiebeleid en informatieplannen. 

Deze omvatte het optimaliseren van de generic IT diensten zoals, WAN/LAN, desktop, server, storage, telecom, mail, security, hosting en collaboration (file sharing, intranet, extranet, IM, etc.) omgevingen als ook de meer specifieke omgevingen CAD, PLM en ERP in deze automotive omgeving. 

Mijn verantwoordelijkheden omvatten met name het leiding geven aan de IT afdeling met een sterke focus op people management en verwachtingsmanagement en de IT afdeling verder ontwikkelen tot de IT business partner van de interne klanten.

Binnen mijn rol als ICT manager ben ik ook als projectmanager voor grotere, ICT gerelateerde projecten verantwoordelijk, waaronder:

• Inrichten van Disaster Recovery / Implementatie nieuw Datacenter;
• Vormgeven Service support organisatie;
• Implementatie en vervangingstrajecten voor BAAN ERP en Smarteam PLM;
• Bouw en inrichting nieuw datacenter.

Bij een multinational is binnen het LION project meerdere tracks gestart voor de afsplitsing van de Operations & Infrastructure services ((37.000 users, 130 vestigingen, >30 landen). Ik ben hier als programma manager verantwoordelijk voor de Workplace track. De scope omvat het opstellen van de eisen aan en aanbesteden van de generieke NXP werkplek, deelnemen binnen het NXP sourcingsteam tijdens sessies met aanbieders en het voorbereiden van de uitrol in verschillende regio’s van NXP.

In het kader van het traject Meer met Minder is binnen CZ gekeken naar de mogelijkheden om de kosten binnen de Interne Beheer Organisatie (IBO) omlaag te brengen. De huidige kosten zijn niet in lijn met het niveau van de gewenste dienstverlening naar de diverse werkmaatschappijen. Een belangrijke oorzaak werd gevonden in de verouderde, beheerintensieve en complexe ICT infrastructuur. Ik ben verantwoordelijk geweest voor de oprichting en inrichting van het nieuwe team Exploitatie en Operationeel Beheer. De groep Exploitatie & Operationeel Beheer (EOB) zal als een apart team in de IBO organisatie worden ingericht. Uitgangspunten bij de oprichting van het nieuwe EOB team zijn:

• - Duidelijk beleggen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• - Sterke reductie van versnippering en overlap van werkzaamheden
• - Splitsen van enerzijds operationele, standaard en repeterende werkzaamheden en anderzijds specialistische werkzaamheden.

Exploitatie en Beheer heeft in eerste instantie de taak om routinematige, periodieke werkzaamheden uit te voeren welke vastgelegd zijn in gestandaardiseerde werkinstructies. Bij de overdracht van de werkzaamheden vanuit de specialisten zullen EOB medewerkers betrokken zijn bij het opstellen van deze werkinstructies.
De voorgestelde aanpak voorziet in de creatie van een tweetal rollen binnen EOB, “Monitor” en “Exploitatie”. Door een adequate beschrijving van activiteiten in procedures en werkinstructies worden persoonsgebonden kennis en competenties toegankelijk gemaakt voor alle medewerkers in een van de voorgestelde rollen.

De voorgestelde vormgevingsaanpak gaat uit van een proces in 3 fasen:
1. Consolidatie (Q4/2004)
In deze fase wordt vlak na de oprichting de bepaalde scope van werkzaamheden verdeeld d.m.v. het definiëren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen EOB. 
Uniforme vastlegging van taken is van belang dat de voor de toekomstige overdracht van werkzaamheden. Uitvoering wordt hierdoor onafhankelijk wordt gemaakt van de uitvoerende persoon. 
In deze fase zal een begin worden gemaakt met de overdracht van taken en verantwoordelijkheden vanuit en naar EOB.
Deze fase wordt afgesloten met een tussenevaluatie van bovengenoemde aandachtsgebieden. 
2. Multi-competenties (Q1 en Q2/2005)
Bij het vormen van multi-competenties is het uitgangspunt dat het kennisgebied van EOB medewerkers wordt uitgebreid zodat het van minder belang is in welk (technisch) aandachtsgebied een bepaalde activiteit wordt uitgevoerd. Medewerkers moeten in staat zijn om binnen hun rol deze taken te vervullen. Door op deze manier de mogelijkheid te creëren om medewerkers in te kunnen zetten binnen meerdere (technische) aandachtsgebieden kan flexibeler worden omgesprongen met pieken in de capaciteitsvraag.
3. Evaluatie en Operatie (Q3/2005-2006)
Na afloop van de vorige fasen zal een evaluatie en herbezinning moeten leiden tot een eenduidige adressering van de totale beheerkosten binnen EOB. Met de uitfasering van de verouderde infrastructuur kunnen ook binnen de toegekende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verschuivingen optreden. Verschuivingen die in uiterste instantie kunnen leiden tot een afname van het aantal benodigde FTE’s of uitbreiding van het takenpakket van EOB.

De introductie van meetbare voortgangsindicatoren en een adequate resourceplanning moet leiden tot een goed overzicht van de beschikbare en benodigde capaciteit op enig moment. Het hanteren van een resourceplanning binnen IBO maakt het mogelijk om vroegtijdig in te spelen op een veranderende vraag vanuit de organisatie. De ingezette koers heeft als doelstelling te komen tot een beheerskosten niveau dat uitkomt onder het oorspronkelijke aanvangsniveau. Uitgangspunt hierbij is dat vorming van rollen en adequate vastlegging van activiteiten leidt tot een verhoging van de productiviteit van de individuele medewerkers welke leidt tot een vermindering van het aantal benodigde FTE´s of uitbreiding van het takenpakket van EOB.
Als interim manager binnen de Interne Beheer Organisatie (IBO) geef ik leiding aan de afdeling Exploitatie en operationeel Beheer (EOB) bij deze grote zorgverzekeraar in Tilburg. Binnen een afdeling van ca 15 personen heb ik invulling gegeven aan de totstandkoming van een hoge beschikbaarheid van aanwezige systemen en een hoge bezettingsgraad van aanwezige ondersteuningseenheden zodat de systemen 24x7 optimaal worden ondersteund.

Omdat de Nederlandse markt voor mobiele telefonie transformeert van een acquisitie naar een retentie gedreven model in een steeds competitievere markt, vereist Vodafone een uitgebreidere mogelijkheid om haar klanten betere te begrijpen opdat beter kan worden ingespeeld op mogelijkheden om hen als klant te behouden en meer te besteden. 

De core capabilities die geadresseerd dienen te worden zijn:

• Reporting: meerdere bewerkelijke datasources ;
• Marketing Analytics: geen voorzieningen ;
• Marketing Planning & Execution: basis dienst, voornamelijk outsourced;
• Next Best Activity: Handmatig proces dat slechts sporadisch wordt uitgevoerd;

Om haar uitdagingen het hoofd te bieden is Vodafone een traject gestart om te migreren naar een marketing policy “op het juiste moment naar de juiste persoon”. De implicaties hiervan zijn:

• De interactie met de klant dient event driven te worden en bij voorkeur in real time kunnen plaatsvinden;
• De business regels dienen gecodeerd te worden in de marketing systemen om zodoende consistente en geoptimaliseerde aanbiedingen te kunnen doen en handmatige overhead te  minimaliseren;
• Meerdere gedragsmodellen dienen gegenereerd en toegepast te kunnen worden om in detail de klant te kunnen bedienen;
• Het overall proces moet zwaar geautomatiseerd worden om om te kunnen gaan met de marketing volumes.

Ik manage verscheidene projecten in het Campaign Management programma die Analytics functies aan het Marketingdomein binnen Vodafone toevoegen. Hiervoor zijn een tweetal toola aangeschaft, SPSS Clementine en KXEN. Het project borgt dat beiden geoperationaliseerd worden en dat er getrainde en ervaren gebruikers worden afgeleverd aan de staande organisatie. Binnen het project worden de eerste operationele modellen opgeleverd. 

De activiteiten omvatten het verantwoordelijk zijn voor de executie van de diverse projecten, creatie van het operationeel projectplan, het benoemen van proces eigenaren en het instellen van stuurgroepen. Binnen de criteria van het programma wordt gestuurd op de borging van scope, tijdlijnen en gealloceerde budgetten met respect tot deliverables van het project.

Als projectmanager uitvoering geven aan het opzetten en inrichten van SAP datawarehouse bij een groot chemieconcern in Sittard. Het project is gestoeld op het opzetten van standaards en richtlijnen alsmede de conversie van bestaande SAP implementaties in Amerika en Europa naar het nieuwe SAP business warehouse. Het project is gerealiseerd op basis van fixed price en fixed date en is met goed resultaat afgerond.

Als adviseur projectmanagent heb ik uitvoering gegeven aan het opzetten en oprichten van een projectenbureau. Het project is gestoeld op het opzetten van standaards en richtlijnen alsmede de introductie van controle tools voor het aansturen en controleren van alle projecten binnen het bedrijf.

Als interim manager heb ik uitvoering gegeven aan resultaatgericht management van de projecten ten behoeve van de afdeling Geografische Informatie Voorziening, zodat deze conform de aspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie gerealiseerd worden. Hiertoe heb ik activiteiten ontplooid als hoofd van de afdeling Ontwikkeling en Beheer (O&B) die ten doel heeft de toepassing en het gebruik van Geografische Informatie Systemen binnen de klantorganisatie te ondersteunen en stimuleren.

Als projectmanager verantwoordelijk voor het realiseren van het Service System 2002 op fixed price basis. Het Service System 2002 is een applicatie om op afstand koelsystemen van klanten te monitoren. Het systeem verwerkt zelfstandig storingsmeldingen van klantinstallaties en het onderneemt vervolgens een toepasselijke actie. 

Samenvatting: Project managent, Lijn management.