Contact
Remco Reitsma
Compleet CV
Professie Portfoliomanager
Woonplaats Huizen

WERKGEVERS

Atlis | Service Line Manager
2006 - 2010
ING Bank | Diversen
1988 - 2006

COMPETENTIES

Pmo| Portfoliomanagement| Projectmanagement

OPLEIDINGEN EN ERVARING

2016 - 2016
Product Owner (PSPO I)
2016 - 2016
Scaled Agile Framework 4.0
2011 - 2011
BiSL (Foundation)
2011 - 2011
Management of Portfolio’s (Foundation)
2008 - 2008
PRINCE2 (Foundation en Practitioner)
2008 - 2008
Adviesvaardigheden
2004 - 2004
Stakeholder management
2000 - 2000
Projectmatig Werken

PERSOONLIJKE ACHTERGROND EN MOTIVATIE

Na 11 jaar lijnfuncties in de business heb ik vanaf 1999 mijn drive gevonden in het realiseren van de organisatiedoelen door het managen van projecten en portfolio’s (PPM). Mijn kennis van en ervaring met leidinggeven, strategie, marketing en financiën vormen de basis voor een effectieve samenwerking met zowel de controllers en CFO’s als met de verantwoordelijken voor business en strategie. Samenwerken en het realiseren van organisatiedoelen zit in mijn DNA. Ik heb zowel adviserende als uitvoerende rollen (ook als meewerkend voorman) op het gebied van project & portfoliomanagement vervuld. Meestal in de context van ICT of op grensvlak van ICT en Business. In mijn visie bepaalt de manier waarop mensen hun rollen in het portfolio proces invullen het succes. Mijn werkwijze is er dan ook op gericht om eerst de belangrijkste spelers in het portfolio proces in hun rol te laten groeien. Daarna komen de processen en systemen niet ‘vanzelf’, maar wel makkelijker op een hoger niveau. Mijn sterke focus op het verbinden van mensen helpt mij om met verschillende disciplines tezamen betere resultaten neer te zetten.

OVERZICHT OPDRACHTEN

ROL Portfoliomanager
OPDRACHTGEVER Sociale Verzekerings Bank | CIO
JAAR 2017 - Heden
RESULTAAT

De Sociale Verzekerings Bank heeft als ZBO de verantwoordelijkheid om voor een aantal wetten op het gebied van sociale zaken en zorg (denk aan AOW, kinderbijslag, PGB) de toetsing en uitbetaling te verzorgen. De organisatie, groot 3.000 medewerkers, verdeeld over meerdere vestigingen, heeft een groot aantal projecten lopen, veel met een aanzienlijk ICT aspect. In 2016 is een reorganisatie doorgevoerd met o.a. de nieuwe functie van project portfoliomanager, als spil en trekker van een PortfolioBureau. Het PortfolioBureau bestaat naast de portfoliomanager uit de lead-architect, een corporate informatiemanager, een portfolio controller en een ondersteuner. Vanuit de directie zijn de CIO en directeur Finance & Control sparringpartners van het PortfolioBureau. Opdracht is de Raad van Bestuur te voorzien van onafhankelijk advies over het projecten-portfolio. 

De opdracht was om als trekker van PortfolioBureau op te treden en portfoliomanagement te professionaliseren. Naast behoefte om portfoliomanagement op een meer tactisch en strategisch niveau te krijgen was ook verbetering van het financiële inzicht en de projecthygiëne nodig. Een aantal veel voorkomende problemen waren o.a. dat projecten niet volgens de procedures werden opgestart, de opstartfase van projecten vaak teveel tijd en geld kostte, de realisatiecijfers niet altijd betrouwbaar waren en door een toenemend aantal projecten met Scrum teams de voortgangsmonitoring niet goed verliep. Daarnaast was niet duidelijk wat de verantwoordelijkheden van de verschillende gremia (Raad van Bestuur, Directie, drie decentrale Portfolio Boards, hier ClusterBoards geheten en Project Boards) waren. Tot slot was er sprake van een aantal gevoeligheden in de samenwerking tussen het PortfolioBureau en de decentrale Cluster Boards. 

Met een set 'Big Rules voor projecten' helderheid gecreëerd over de besluitvorming en verantwoordelijkheden van de verschillende gremia. Resultaat was o.m. dat opdrachtgevers, projectmanagers, lijnmanagers en voorzitters van de genoemde gremia hun rol beter kunnen vervullen, de opstart van projecten volgens het formele proces verloopt en minder tijd en geld in de opstartfase wordt verbruikt. Daarnaast met Finance & Control gezorgd voor nieuwe financiële richtlijnen voor projecten en schoning van de budgetten, realisatiecijfers en prognoses van de projecten. De eerste financiële kaders voor de Cluster Boards opgeleverd. In samenwerking met decentrale ClusterBoards een nieuw portfolio rapportageproces ontwikkeld waarmee de ClusterBoards hun rol beter konden vervullen en dubbele werkzaamheden uit het proces werden gesneden. Inmiddels een start gemaakt met de transitie naar Agile portfoliomanagement. 

ROL Senior PMO
OPDRACHTGEVER ING Bank | Programmamanager
JAAR 2015 - 2016
RESULTAAT

ING Bank had een programma (PolaHRis) opgestart om haar centrale HRM systeem (Peoplesoft) en bijbehorende betaalsysteem (SAP) te vervangen. Het programma omvatte 6 deelprojecten en ruim 110 teamleden. Het programma werd ondersteund door een Programme Management Office van drie personen. De programma manager wenste een senior PMO die verantwoordelijk zou zijn voor een integrale planning van het programma. 

Het programma kende een complexe governance-structuur met 6 projecten en 4 leveranciers, elk met zijn eigen planning. Daarnaast werd het programma een een aantal projecten volgens de Waterval aanpak uitgevoerd terwijl twee projecten Agile werkten met Scrum teams. 

Een rapportage structuur in MS Project opgezet waarmee de projectmanagers wel zelf in control bleven, maar er toch op programma niveau sprake was van een integraal beeld van alle activiteiten.In de rapportage de afhankelijkheden in beeld gebracht en bewaakt. Rapportages voor de Programme Board voorbereid en diverse andere rapportages ontwikkeld en verbeterd. 
 

ROL Projectmanager en Product Owner
OPDRACHTGEVER Clever Group | ProjectReports
JAAR 2013 - Heden
RESULTAAT

Clever Group is een ICT bedrijf dat software ontwikkelt. Voor ProjectReports, een startup van Clever Group, moest een softwarepakket voor projectmanagement worden ontwikkeld. De software diende zich te onderscheiden van concurrerende pakketten door haar gebruiksvriendelijkheid, lage prijsstelling en focus op rapportages voor het management.  

Verzamelen van requirements en begeleiden van de ontwikkeling van de software. Vervolgens de marketing en verkoop opzetten. 

In eerste fase de requirements verzameld en als projectmanager een prototype (software) laten ontwikkelen voor het maken van projectrapportages. Vervolgens op basis van marktonderzoek een volgende versie van de nieuwe software (ook genaamd ProjectReports) laten bouwen. Na een testfase met pilot klanten een eerste release opgeleverd in december 2014. Versie 2.0 in augustus 2016 opgeleverd. In 2016 een plan voor de marketing & verkoop opgesteld, geïmplementeerd en de eerste klanten geacquireerd en de implementatie begeleid. Nu als Product Manager verantwoordelijk voor de doorontwikkeling en a.i. verantwoordelijk voor marketing & sales. 

ROL Adviseur change-management
OPDRACHTGEVER Florence | Projectmanager
JAAR 2013 - 2014
RESULTAAT

Florence is een zorginstelling die het project ‘Lable Care’ had gestart om binnen deze zorginstelling een digitaal zorgdossier in te voeren en de bijbehorende nieuwe werkwijze te implementeren. Voor het realiseren van de gedragsverandering werd een aanpak gezocht om de gewenste verandering te realiseren en te monitoren. 

Meten van de kans op de gewenste verandering en de onderliggende succes factoren in beeld brengen. Vervolgens adviseren over het toepassen van het beproefde Triade gedragsmodel om de verandering te realiseren. 

In twee metingen onder de medewerkers de succesfactoren en indicatoren per locatie en team in beeld gebracht. In workshops met managers en medewerkers met behulp van het Triade gedragsmodel de gedragsindicatoren die voor het project-succes van belang zijn vastgesteld. Managers konden met het verkregen inzicht en een dashboard per locatie en team interventies uitvoeren om de scores op die indicatoren te verbeteren teneinde gewenst gedrag te stimuleren.

ROL Adviseur implementatie resource-management tool
OPDRACHTGEVER Gemeente Arnhem | CIO
JAAR 2013 - 2014
RESULTAAT

De gemeente Arnhem had een grote reorganisatie achter de rug, waarbij resultaatgerichtheid een belangrijk speerpunt is. De nieuwe CIO wilde beter inzicht in de werkzaamheden van de medewerkers binnen het ICT domein en een betere voorspelbaarheid van de werkzaamheden. Voor dit doel had hij besloten een tool te selecteren voor resourceplanning. 

Als adviseur de gemeente geadviseerd over verschillende tools en demonstraties van leveranciers geregeld. Na selectieproces heeft de gemeente besloten tot een pilot met Progressive Planning, het planningstool van hun voorkeur. Met de leverancier de pilot vormgegeven en uitgevoerd. Focus lag op het trainen en begeleiden van de medewerkers bij het opzetten van planningen. Als lid van de werkgroep geadviseerd over geschikte interventies om medewerkers het gewenste gedrag te laten vertonen. 

ROL Manager Portfoliomanagement
OPDRACHTGEVER Westland Utrecht Bank | CIO
JAAR 2010 - 2011
RESULTAAT

WU Bank is een onderdeel van de ING Groep en moest als gevolg van Europese steunmaatregelen worden afgesplitst door een verkoop of beursgang. Daarvoor was nodig dat WU Bank als zelfstandige organisatie los van ING zou kunnen functioneren: eigen organisatie, processen, mensen en technologie. Hiervoor is een programma opgestart. Het opzetten en operationeel krijgen van een eigen ICT- en veranderorganisatie maakte daar onderdeel van uit. De CIO vroeg om zijn stafafdeling (PMO) in te richten, te bemensen en operationeel te krijgen en daarnaast portfoliomanagement in te richten. 

De nieuwe ICT afdeling diende te worden ingericht met een eigen PMO. 

Een adviesaanvraag voor de nieuwe afdeling Change & IT geschreven. Vervolgens een strategisch plan voor de ICT afdeling geschreven. PMO ingericht en voor bemensing gezorgd. Daarna de procesorganisatie voor Change en ITIL-processen ingericht met proceseigenaren, procesmanagers en een kwaliteitsmanager. Gezorgd dat de rolhouders 28 processen en templates opleverden. 

Als manager portfoliomanagement het proces beschreven en geïmplementeerd. Vervolgens een selectietraject voor de aanschaf van een Project & Portfolio Management-tool uitgevoerd. Na het selectietraject geadviseerd om, gegeven de lage volwassenheid van de organisatie en de beperkte beschikbaarheid van een aantal betrokkenen, niet met een geavanceerd PPM-tool te starten. De basis vervolgens gelegd met een eenvoudig tijdregistratie-tool en een set zelf in Excel ontwikkelde rapportage-sjablonen voor projecten, programma’s en het portfolio. Met deze tools de eerste stappen op het gebied van professionalisering gezet. De rapportages in de praktijk in een aantal slagen verder verbeterd met als resultaat beter inzicht bij directie en Portfolio Board. 

ROL Serviceline manager Project & Portfolio Management
OPDRACHTGEVER ATLIS | Directeur
JAAR 2009 - 2010
RESULTAAT

Atlis was een ICT dienstverlener met drie service lines, waarvan een op het gebied van Project & Portfolio Management. Deze laatste betrof een groep van 8 professionals die actief waren als projectmanager, PMO'er of trainer. 

Leiding geven aan de professionals van de Service Line Project & Portfolio Management en onderhouden en uitbouwen van eigen diensten en relatiebestand. 

Nieuw (SaaS-)product voor portfoliomanagement ontwikkeld. Eerste versie van een andere dienst (gedragsmeting bij verandertrajecten) ontwikkeld en getest. Voor de directeur van ATLIS de financiële rapportages ontwikkeld en hem geassisteerd bij ontwikkelen nieuwe strategie. In verband met crisis in financiële sector een veranderplan opgesteld dat is geïmplementeerd waardoor nieuwe organisatiestructuur en nieuwe marktpropositie is ontstaan; tevens het einde van de Serviceline. 

ROL Projectmanager Implementatie PPM processen en tool
OPDRACHTGEVER ING Bank | Ops & IT | Programma manager
JAAR 2008 - 2008
RESULTAAT

ING Bank had een programma opgestart om in een aantal tranches de bestaande Project & Portfolio Management systemen te vervangen door 1 centraal nieuw systeem: Clarity. Grote complexiteit door organisatie-brede aanpak met groot aantal lines of business en veel verschillende belangen, definities, processen en systemen. De tranche waarvoor ik als tranche/projectmanager werd aangetrokken had als opdracht de functionaliteit voor budget- en capaciteitsplanning te beschrijven, configureren en implementeren, met bijbehorende tools. 

Binnen de verschillende onderdelen van ING Bank was sprake van verschillende varianten van processen voor budget- en capaciteitsplanning, een groot aantal rapportages en verschillende systemen. In deze tranche bestond mijn projectteam uit 38 mensen, verdeeld over 5 teams.

De diverse decentrale processen en tools zijn vervangen door een nieuw organisatie-breed proces met de bijbehorende functionaliteit in Clarity. Ook zijn nieuwe interfaces tussen Clarity en achterliggende systemen ontwikkeld, alsmede een nieuwe set rapportages. Alle gebruikers zijn getraind en de oude systemen zijn uitgefaseerd. 

ROL Hoofd Portfoliomanagement team
OPDRACHTGEVER ING Bank | Ops & IT
JAAR 2003 - 2006
RESULTAAT

Na een reorganisatie binnen ITC werd een team geformeerd (Change Portfolio Administration) dat verantwoordelijk was voor de Project & Portfolio Management processen: zorgen dat er standaard processen, sjablonen en tools zijn en dat die worden gebruikt. Zorgdragen voor rapportages en adviezen aan de Portfolio Board over de honderden projecten. Bewaken van tijdregistratie en allocatie van alle 3.500 medewerkers. Rapporteren over alle processen aan de hele organisatie (lijn en project). 

De medewerkers van dit team waren afkomstig van vijf afdelingen. Met hen traject ingegaan om te komen tot één team met nieuwe verdeling van werk waarbij we elkaars werk konden opvangen. Een van de verbeteringen betrof de implementatie van een proces voor het (goedkeurings)proces van alle stappen in de life-cycle van een project. Daarnaast een nieuwe database ontwikkeld met ontsluiting van verschillende bronnen en een rapportage-suite voor alle projecten en resources. Het resourcemanagement proces inclusief rapportages is vernieuwd en daarna in een aantal stappen verder verbeterd. Ook is de samenwerking met de decentrale projectbureaus sterk verbeterd, o.a. door het invoeren van een overleg met die projectbureaus en gezamenlijk nieuwe ontwikkelingen en wensen te behandelen.