Binnen de Gemeente Alphen aan den Rijn is er behoefte om de rapportages voor (project) portfoliomanagement voor alle projecten met een IT-component te automatiseren en te professionaliseren. Vooral het binnenhalen en verwerken van de projectrapportages in een Excel-file is arbeidsintensief en foutgevoelig.

De aanpak die we kiezen is om het juiste standaard softwaretool te selecteren dat in deze behoeften voorziet eén dat in staat is om mee te groeien met de stappen die de organisatie nog gaat zetten in het professionaliseren van Project Portfolio Management, in een sterk veranderende organisatie (opgave gericht werken, agile teams etc.).

Mijn rol is het organiseren van het traject van definitie, selectie van geschikte oplossingen (tools) en te komen tot een keuze en implementatievoorstel. Daarbij steunend op mijn diepgaande kennis van PPM, mijn kennis van de markt van tooling en mijn veranderkundige expertise om mensen mee te krijgen.

De eindresultaten bestaan uit:

• Beeld van de bestaande project- en portfolio-rapportageset, inclusief knelpunten informatiebehoeften.
• Definitie van de eisen en wensen voor een nieuw PPM-tool.
• Draagvlak d.m.v. een projectteam van I&A adviseurs en projectmanagers.
• Inschatting van het PPM-maturity niveau van Gemeente Alphen aan den Rijn en daarmee een indicatie van de enkele verdere professionaliseringsbehoeften.
• Voorselectie d.m.v. long-list en short list van leveranciers van standaard softwaretooling passend op de eisen en wensen.
• Case-gerichte demonstratie van de tools op de shortlist.
• Keuze voor een tool uitgesproken door projectteam en beargumenteerd met een concrete business case en bekrachtigd door opdrachtgever.

CROW heeft recent de organisatiestructuur van afdelingsclusters verlaten voor een aantal zelforganiserende teams. Hierdoor is een situatie ontstaan waarbij ook verschillende lagen in de organisatie een gevoel bestaat van onvoldoende grip hebben. Grip op de projecten die intern en voor derden worden uitgevoerd. 

De aanpak die de directie voorstaat is het inrichten van (project) portfoliomanagement, op een manier die past bij de cultuur van zelforganiserende teams.

In de rol van consultant en coach begeleid ik directie en medewerkers van CROW bij deze transitie. Dat doe ik samen met een junior associate van Arlande, die bij CROW tijdelijk de rol van PMO invult.

Belangrijkste resultaten tot nu toe:

• Inventarisatie van huidige processen en knelpunten via workshops met aantal betrokkenen.
• Gezamenlijke schets van het streefbeeld v.w.b. de besluitvormingsstructuur en kaders.
• Benoeming van een interim Portfolio Management Officer (PMO-er).
• Inrichting van de 2 portfolioregiegroepen, Strategie en Executie.
• Opstarten pilot van de nieuwe besturing in relatie tot 2 kennisteams.
• NTB. (pilot loopt nu, zomer 2018)

Binnen Wageningen University & Research (WUR) IT kantelt de organisatie naar een Agile manier van werken. Er zijn meerdere multidisciplinaire teams gevormd die het werk uitvoeren in sprints, volgens het concept van Scrum. Als gevolg van deze veranderingen is ook behoefte aan een andere strategische en tactische aansturing. De behoefte is om (project) portfoliomanagement verder te professionaliseren.

De uitdaging is om een governance in te richten die past op de nieuwe Agile visie van domein-besturing en Agile werken. Hoe zien de domein regieteams er uit, wat zijn de kernrollen daarin, en welke processen gaan maken dat het werkt? Hoe sluiten de domeinregieteams goed aan op het nieuwe Agile werken binnen de multidisciplinaire teams en bij het veranderwerk dat nog in projecten zal gebeuren? Hoe zorgen we dat de nieuwe (en lopende) initiatieven worden gewaardeerd en geprioriteerd tegen doelen en strategische kaders en dat het werk bij de (juiste) teams gaat komen?

Als consultant voer ik samen met Hoofd Informatiemanagement gesprekken met stakeholders op RvB en directieniveau over de inrichting van de governance en het proces. Daarnaast coach en inspireer ik het P&A-team, bestaande uit architectuur, portfoliomanagement, projectmanagement en PMO, bij het inrichten en opstarten van de nieuwe governance voor Agile portfoliomanagement. Daarbij zal de inrichting van Agile portfoliomanagement tevens steunen op componenten uit de best practices van Arlande.

Belangrijke resultaten zijn:

• Een portfoliomodel voor veranderingen met een IV-component, binnen een door de Raad van Bestuur geaccepteerde en actief ondersteunde governance voor innovaties, projecten en architectuur.
• Een structuur van domeinregieteams die de verbindende schakel vormen tussen de multidisciplinaire teams en de Architecture Board.
• Een proces voor het sturen op doelen en initiatieven (epics) door de domeinregieteams.
• Een samenwerking waarbij epics worden verdeeld in features, waarbij rekening is gehouden met een hybride situatie van uitvoering via multidisciplinaire teams en projectteams.
• Op het hoogste niveau een Architecture Board met een duidelijke agenda, samenstelling en mandaat inzake de besluitvorming en advisering over de innovatieportfolio.

Binnen de afdeling I&A van Provincie Zuid-Holland bestaan vragen over de invulling van portfoliomanagement in het licht van de uitdagingen die afkomen op de afdeling en de Provincie. Er zijn diverse veranderingen, zoals thema- en opdrachtgericht werken doorgevoerd in de besturing van de projectenportefeuille en de vraag is hoe nu verder daar handen en voeten aan geven.

Aanpak is het uitvoeren van een verkenning waarmee feiten en meningen worden verzameld om een evaluatie uit te voeren van de huidige projectenbesturing en een beeld kan worden gevormd over de gewenste situatie, gegeven alle veranderingen in de context van I&A.

Mijn rol is het organiseren en uitvoeren van de verkenning. Dat doe ik in nauw overleg met de portfoliomanager van de Provincie en met leden van het MT van I&A.

De eindresultaten van dit traject bij Provincie Zuid-Holland bestaan uit:

• Beeld van de huidige situatie van de portfoliobesturing via gesprekken met relevante interne stakeholders en bijeenkomsten met o.a. projectmanagers.
• Analyse van verkennend materiaal en aanbevelingen voor mogelijke verbeteringen voor besluitvorming (bestuur en beleid), communicatie (processen en informatie) en competenties (expertise en attitude).
• Schematisch overzicht van het (verbeterde) portfoliomanagement proces.

Binnen de Kamer van Koophandel (KvK) ontwikkelt de besturing van veranderingen en projecten zich in rap tempo. Het aantal initiatieven dat om een projectmatige aanpak vraagt is groter dan ooit. De performance van de portfolio en de projecten daarin moet verbeteren, de roep om standaardisatie en versimpeling van werkwijzen is groot. De uitdaging is hoe met de vele project- en programma support offices en het (centrale) PMO dichter bij elkaar kunnen brengen qua mensen, processen en hulpmiddelen. Om een professioneel 'centraal' PMO te bouwen, dat mee kan bewegen in de agile transitie die de KvK-organisatie doormaakt.

De aanpak is om een scan uit te voeren met alle betrokkenen en die te delen in een drie-tal gerichte workshops.

Mijn rol is om een planning te maken, de voorbereidende gesprekken te voeren en de workshops procesmatig en inhoudelijk te begeleiden, om vervolgens tot een eindadvies te komen - in nauw overleg met de portfoliomanager.

De eindresultaten van dit traject bij KvK bestaan uit:

• Beeld van de huidige bezetting en taken, knelpunten en wensen van alle centrale en lokale pmo’s en pso’s binnen de KvK-organisatie, vastgelegd via workshops met de managers van de PMO’s en PSO’s.
• Een schets van de gewenste situatie van een (virtueel) centrale PMO-organisatie met daarin uitgewerkt een aantal functieprofielen inclusief kwantificering van de gewenste bezetting, besproken in een afsluitende workshop met de managers van de PMO’s en PSO’s.
• Een globaal plan om langs een aantal assen gefaseerd naar de gewenste situatie toe te werken.

Onderwijsgroep Tilburg (OGT) werkt al enige jaren volgens de Arlande methodiek van project- en portfoliomanagement. Op basis van een in 2016 samen met Arlande uitgevoerde scan zijn verbeterpunten benoemd en aangepakt door de portfoliomanager van OGT. Één daarvan is verbeteren van de kwaliteit van business cases, als basis voor het starten en succesvol realiseren van (grotere) projecten.

Het idee is om enkele stafmedewerkers op te leiden tot ‘business case experts’. Zij kunnen opdrachtgevers op afroep gaan helpen bij het opzetten van business case voor het opstarten van een project. De opleiding krijgt vorm in een meerdaagse workshop waarbij meerdere managers en stafhoofden, zijn betrokken - inclusief een schooldirecteur en een projectmanager.

Jan vervult de rol van organisator en begeleider van deze opleiding. Zijn expertise op het gebied van portfoliomanagement en business case management en als trainer/coach zijn belangrijke bouwstenen voor het leerproces van de deelnemers. Ook kent Jan de organisatie van OGT goed doordat hij Portfoliomanagement er heeft opgezet.

De eindresultaten van dit traject bestaan uit:

• Een verkenning tijdens de workshop door analyse van bestaande OGT business cases, inclusief de belangrijkste knelpunten en behoeften.
• Definitie van een verbeterd model voor de business case bij projecten van OGT, op basis van de verkenning en van de Arlande best practices.
• Inzicht in het gewenste proces en rol waarin de nieuwe business case experts gaan opereren.
• Eigenaarschap voor dit nieuwe proces bij de portfoliomanager van OGT.
• Daadwerkelijk instappen van 3 stafmedewerkers in de rol van Business case expert.
• Benoeming van de pilot-cases die worden opgepakt in de komende maanden.

Deze nieuwe koepelorganisatie van een dertigtal scholen in het VO en BO staat voor veel en ingrijpende veranderingen in de onderlinge samenwerking en in de onderwijsvormen. Vanuit CvB en directie wordt de toon gezet voor de nieuwe projecten besturing om grip te krijgen en houden over alle veranderingen.

De aanpak die we kiezen is de ‘lite’ variant van Arlande Project- en Portfoliomanagement. Dit minimaliseert de kans op gevoel van bureaucratie bij de mensen uit het onderwijs en vergroot de kans op succes, dat iedereen meedoet.

Mijn rol is het meenemen van het directieteam in doel en inrichting van de nieuwe besturing en het opleiden en coachen van de nieuw aangestelde portfoliomanager, het coachen van de regiegroep in de startperiode, het opleiden van alle schooldirecteuren en stafhoofden via de masterclass ‘opdrachtgeverschap’ en het begeleiden van de Arlande junior associate die de PMO-rol op interim basis invult.  

De eindresultaten van dit traject bij O2G2 zijn:

• Een werkende, maandelijkse portfolioregiegroep die besluiten neemt over het starten en stoppen van projecten.
• Een portfoliomanagement proces voor het starten, stoppen en monitoren van projecten, dat wordt ondersteund door een PMO met 2 specialisten.
• Inzicht in voortgang en financiën van alle nieuwe en lopende projecten.
• Eén ingevoerde en voor alle (nieuwe) projecten gebruikte integrale documenttemplate, waarin het project ‘groeit’ van idee naar projectbrief en via plan/PID naar eindoplevering.
• Een tweedaagse masterclass Opdrachtgeverschap verzorgd voor alle schooldirecteuren, rectoren en stafhoofden.
• Een training projectmanagement voor alle afdelingshoofden en teammanagers (projectleiders), geven door een andere Arlande associate.

Binnen pensioenverzekeraar PGGM maken enkele divisies voor hun ontwikkelteams een omslag naar een indeling in procesclusters. Om in de gekantelde situatie zowel de grote als kleinere projecten goed te volgen zijn nieuwe afspraken nodig tussen projectmanagers, product owners en teammanagers. Daarbij zijn inzicht in de voortgang van de projecten (onderhanden werk) als het plannen van medewerkers en het verantwoorden van bestede tijd belangrijke speerpunten voor het management, zowel de inrichting van het proces daarvoor als de aanpassingen in het plannings- en tijdverantwoordingssysteem.

Mijn rol is die van projectleider voor het inrichten van het proces en aanpassingen aan het softwaresysteem. Mijn projectteam bestaat uit twee agile coaches die nauw betrokken zijn bij het inrichten van 'het nieuwe werken' en de agile transitie naar procescluster-indeling, de portfoliomanagers en de PMO-ers van de betrokken domeinen, de functioneel systeembeheerder en een externe applicatiespecialist. Belangrijke puzzel in het proces is hoe de nieuwe codering van project en cluster-activiteiten eruit gaat zien en zonder dat hiaten in het tijdschrijven ontstaan. De omslag in indeling van werkpakketten is groot en dus ook de wijze van werk verdelen, plannen en tijd verantwoorden.

Belangrijkste resultaten zijn:

• In dialoog met de product owners van de agile teams is bepaald welke werkwijze de voorkeur heeft heeft en wat dat voor de inrichting van proces en systeem betekent.
• Rapportages en coderingen in het software systeem zijn aangepast.
• Alle product owners, projectmanagers, portfoliomanagers en PMO van alle divisies zijn ‘getraind’ en ondersteund bij het gebruiken en verfijnen van de nieuwe coderingen en rapportages.
• Begin van het nieuwe jaar kunnen alle procescluster-medewerkers, product owners en projectmanagers op de nieuwe manier hun werk plannen en tijd schrijven.
• Handleidingen met beschrijvingen van de veranderingen in het systeem en overgedragen aan de lijn.

Sanquin omvat 7 divisies, waaronder de Bloedbank en commerciële divisies, en geeft werk aan 3.000 mensen. Sanquin IT is een centrale dienst binnen Sanquin die diensten leveren aan alle divisies. IT werkt met eigen medewerkers, alsmede met derde partijen aan wie een deel van de IT dienstverlening is uitbesteed. Het management team van Sanquin IT kampt met hoge werkdruk en veel projecten. Het prioriteren, plannen en organiseren van mensen en middelen over deze projecten heen en in combinatie met operationeel beheersactiviteiten is een serieuze uitdaging. Er wordt gestart met Agile werken.

Vanuit mijn rol als Portfoliomanager IT en Manager van de projectmanagers ondersteun ik het MT om de projecten in goede banen te leiden en om meer grip te krijgen op prioritering ervan en op de planning en bezetting van mensen en middelen. Tevens help ik om verbeteringen in het portfoliomanagement aan te brengen op operationeel en tactisch niveau. In deze rol heb ik veelvuldig contact met de projectmanagers én met de opdrachtgevers (zowel business executies als IT managers) van de projecten. Ik monitor de werkbelasting en bezettingsplanning van de projectmanagers en grijp in waar nodig.

Belangrijke resultaten zijn:

• Proces voor het prioriteren van de pijplijn van nieuwe projecten inclusief ideeformulier, samen met de informatiemanagers uit de divisies.
• Actueel inzicht in de planningsstatus en knelpunten van lopende projecten, samen met PMO.
• Actueel inzicht in de project- en portfolio-financiën via de Budgetmonitor, samen met de controller IT.
• Ingericht Portfolio Reviewteam met eigen toetsingskader voor de projectvoorstellen en -plannen, vanuit verschillende disciplines zoals PMO, control, architectuur en contractmanagement.
• Actueel inzicht in werkbelasting en planning van projectmanagers, architecten en beheerders (inclusief van derde partijen).
• Na aantal maanden significant hoger percentage projecten op ‘groen’ in de voortgangsrapportages.

Dunea staat in 2016 voor een professionaliseringsslag in de besturing van de portfolio van projecten met een IV-component. Door enkele organisatiewijzigingen en het samenvoegen van teams binnen Informatiemanagement (IM) is de behoefte aan meer grip op de projecten en prioritering ervan duidelijk merkbaar.

We kiezen ervoor om een ‘nulmeting’ uit te voeren d.m.v. de Arlande PPM Scan, samen met een aantal betrokken afdelingsmanagers, teamleiders en stafspecialisten. De scan is gericht op het in beeld brengen van de bestaande werkwijze, processen en knelpunten in de besturing en uitvoering van projecten. Met als doel om te komen tot een opzet van de gewenste situatie op hoofdlijnen. En een beeld van hoe die gewenste situatie te bereiken.

Mijn rol is het organiseren en begeleiden van de scan en het samen met de opdrachtgever voorbereiden van de conclusies en aanbevelingen.

De eindresultaten van dit traject bij Dunea zijn:

• Inzicht in waar Dunea nu staat met de projectenbesturing en uitvoering, waar belangrijke knelpunten worden gevoeld en welke behoeften spelen.
• Het streefbeeld voor de projectenbesturing en -uitvoering in de gewenste situatie, waarbij al direct enkele principe-keuzes voor de governance worden gemaakt, zoals het werken met business change boards, die elk verantwoordelijkheid krijgen voor het realiseren van bepaalde doelen en daarvoor benodigde initiatieven (projecten en changes).
• Een profiel voor de vacature van Portfoliomanager en het selecteren van een interne kandidaat voor deze nieuwe rol.

Hierna coach ik de nieuw portfoliomanager enkele maanden bij het inrichten van de business change boards en het opstarten daarvan.

Binnen de afdeling Informatievoorziening (IV) van Hanzehogeschool, waar veel projecten lopen, is door de professionalisering van PPM de behoefte ontstaan om het Project Support Office (PSO) om te vormen naar een Project Portfolio Management Office (PMO). Via coaching en een aantal opleidingsdagen, gespreid over enkele maanden, zijn de medewerkers van het PSO meegenomen in de nieuwe werkwijze van PPM. Uitgebreid is stilgestaan bij de veranderingen van de rollen om van een PSO naar een PMO te groeien. Daarnaast is door de portfolio-analist binnen het team de Arlande Masterclass PPM gevolgd.

Ondersteunen van de projectgroep die in het kader van de reorganisatie eind 2015 een ontwerp maakt voor de inrichting van Project Portfoliomanagement (PPM), als middel het in samenhang managen van initiatieven, projecten en programma's om de strategische doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het gaat daarbij om het besturen van alle projecten en programma's van Natuurmonumenten, zoals natuurbeheer, marketing en ledenwerving en ICT. Ontworpen is o.a. een organisatiestructuur, kaders voor geld en capaciteit en een wegingssystematiek verbonden met doelenmanagement, alsmede een koppeling naar planning en werkuitvoering van de beheereenheden en van de 'professionelen staven'.

Selecteren en voorbereiden implementatie van een PPM-tool dat geschikt is voor Stage-Gate besturing van de portfolio, combinatie met werken in Scrum teams (Agile) in de uitvoering van projecten. Eisen definiëren samen met het projectteam, voorselectie gemaakt (long-list), shortlist samengesteld, voorlopige offertes en demonstraties gehouden, finale keuze maken. Invoeringsplanning en contractonderhandelingen met finale leverancier. Tool is succesvol ingevoerd in Q1 2015.
Bouwt voort op eerder traject waar we PPM voor CB hebben ingericht in de setting waarin CB de slag aan het maken was naar Agile werken. PPM met stage-gate besturing ingericht, waarbij de uitvoeringsfasen van projecten door vaste Agile teams binnen IT werden opgepakt, met toepassing van principes als Scrum en Kanban.

Binnen Onderwijsgroep Tilburg (OGT) wordt al enige jaren projectmatig gewerkt. Door enkele grote ICT-projecten en andere grote veranderambities in het onderwijs en bedrijfsvoering in het vooruitzicht, ontstaat bij directie en College van Bestuur (CvB) de behoefte aan meer grip.

Een voorstel voor de portfolio en -projectenbesturing is besproken om dit in combinatie met het Strategisch Platform Informatie Management (het SPIM) te borgen. In enkele workshops en gesprekken wordt een opzet gemaakt van de gewenste portfolio- en projectenbesturing binnen OGT. Er wordt gekozen voor een cascade-aanpak, waarbij we aan de top beginnen en daarna de hele organisatie wordt meegenomen.

Ik start vanuit de rol van consultant en daarna vrij snel als portfoliomanager om de organisatie bij te staan in het concreet (leren) besturen en realiseren van de projectenportfolio. En om stappen te maken in de professionalisering daarvan.

Belangrijke resultaten zijn:

• Een door CvB en Directie actief ondersteunde structuur voor strategische en tactische portfolio- en projectbesluitvorming in een Portfolioboard en Regiegroepen.
• Een proces voor portfoliobesluitvorming en communicatie, inclusief een toetsingskader voor beoordeling van go/no-go besluiten van projecten.
• Een verbeterd projectproces en projectrapportages, met duidelijke faseovergangen voor go/nog-go besluiten en met verbeterde documenttemplates.
• Een Toetsgroep, de adviesgroep die de projectvoorstellen en plannen beoordeelt vanuit verschillende staf-disciplines, voorafgaand aan de besluitvorming in de regiegroepen en board.
• Een Portfolio Management Office (PMO) ingericht op de nieuwe besturing, procesgang en toetsing.
• Uitgeschreven beleidskaders voor definitie, classificatie en toetsing van projecten, van kleine afdelingsprojecten tot en met omvangrijke, gesubsidieerde samenwerkingsprojecten.
• Verbeterde kwaliteit van projectvoorstellen, -plannen en afsluitingsrapportages.
• Verbeterd inzicht van bijdrage initiatieven aan de doelen van OGT.

Eendaagse werkbijeenkomst georganiseerd met de PMO-leden en alle projectmanagers binnen Van Gogh Museum bij het stroomlijnen van het projectproces en –fasering alsmede het samenstellen van een goede bijpassende set met projectmanagement documenten.

Binnen het veld van informatiemanagement in Gemeente Zaanstad wordt projectmatig gewerkt. Door interne en externe druk op de projectenorganisatie (voor alle projecten met een I-component) is de behoefte om portfoliomanagement verder te professionaliseren.

Na de uitgevoerde Arlande PPM maturity scan en het daarin gemaakte stappenplan voor het doorvoeren van de verbeteringen om het streefbeeld te bereiken voor de portfoliobesturing, is het plan ter uitvoering gebracht. Dat betekent dat de aanpassingen in de besturing en besluitvorming verder zijn uitgewerkt, procesaanpassingen zijn gemaakt, de stakeholders zijn opgeleid en de organisatie gedurende een periode is ondersteund en gecoached bij het operationaliseren ervan. 

Mijn rol is samen met de teamleider IV leiding geven aan dit traject en daarbij verbeteringen definiëren en ontwerpen. En vervolgens de managers en specialisten van Gemeente Zaanstad coachen bij het implementeren daarvan. Tevens heb ik een tweede Arlande associate aangestuurd, die als interim PMO-lead is opgetreden - voor het implementeren en borgen van de verbeterde project- en portfoliorapportages.

De eindresultaten van dit traject bij Gemeente Zaanstad bestaan uit:

• Een door de Directie Bedrijfsvoering geadopteerd en werkend mechanisme voor besluitvorming over projecten en initiatieven.
• Een duidelijk proces voor portfoliobesluitvorming en communicatie.
• Een verbeterd projectproces en projectrapportages, met duidelijke faseovergangen voor go/nog-go besluiten.
• Het prioriteringsmodel dat Zaanstad maakte een kwaliteitsslag door introductie van het Toetsingskader en de Toetsgroep, de adviesgroep die de projectvoorstellen en plannen beoordeelt voorafgaand aan de besluitvorming.
• Een Portfolio Management Office (PMO) ingericht op de nieuwe besturing en toetsing.
• Uitgeschreven beleidskaders voor definitie, classificatie en toetsing van projecten.
• Verbeterde kwaliteit van projectvoorstellen en -plannen, met een hoogwaardiger business case.

Het ambitieuze veranderprogramma van het College van Bestuur (CvB) van de Vrije Universiteit (VU) in Amsterdam legt een grote druk op alle faculteiten en diensten, en in het bijzonder op de Dienst IT. Dit noodzaakt de directeur IT om de tactische en strategische besluitvorming over de projectenportfolio in zijn dienst versneld te professionaliseren.

Het komen tot en betrouwbare forecast, planning en oplevering van projecten in relatie tot de eisen van het CvB veranderprogramma, de opgelegde bezuinigingen en reorganisatie en de eigen doelen van de Dienst IT voor de toekomstige IV, zijn de belangrijkste opgaven.

De aanpak is - na het uitvoeren van een scan - het binnen de Dienst IT inrichten van een Project Delivery Board, die de prioritering, planning en go/no-go besluiten neemt en daarbij wordt ondersteund door een PMO. Op basis van de uitgevoerde Arlande PPM Maturity Scan is deze oplossing gedefinieerd, die we gaan ontwerpen, starten en borgen.

Mijn rol is om als consultant en coach - samen met de nieuw aan te stellen manager PMO en het MT van Dienst IT - de besturing en ondersteuning voor alle projecten met een IT-component verder in te richten binnen Dienst IT.

Belangrijke resultaten zijn:

• Een werkende Project Delivery Board, die 2-wekelijks de voortgang van projecten monitort en    besluiten neemt.
• Een ingericht PMO, onder leiding van een manager PMO, met duidelijke functieprofielen.
• Een wekelijkse Toetsgroep ofwel projectadviesgroep, bestaande uit een vijftal stafspecialisten, die projectvoorstellen en -plannen beoordelen voor de PDB op wenselijkheid, maakbaarheid en haalbaarheid.
• Een ingericht en beschreven projectproces en –fasering o.b.v. PRINCE2.
• Opgeleide (IT) projectleiders en opdrachtgevers.
• Inrichting operationele en tactische resourceplanning.
• Middellange termijnplanning (12-18 maanden) en prioritering van de projectenpijplijn.

Masterclasses Opdrachtgeverschap ontwikkeld en gegeven voor het middel management. In totaal circa 60 personen in 4 groepen deelgenomen aan deze training. De training was gericht op de bewustwording van hun rol als opdrachtgever, op het bepalen van doelen en business cases en het managen daarvan en op de samenwerking met andere partijen in projecten, zoals de projectmanager, leveranciers en ‘gebruikers’ van het eindproduct van projecten.

SVB portfoliomanager samen met tweede Arlande associate de SVB ondersteund bij selectie van een modern geavanceerd tool voor project portfoliomanagement en resource management. Pakket van Eisen samengesteld met PPM-team, projectmanagers en afdeling contractmanagement/juridisch. Short list gemaakt en offertes verzameld, ondersteund bij finale keuze voor het tool. Doorlooptijd tweemaanden.

Binnen het veld van informatiemanagement in Gemeente Zaanstad wordt projectmatig gewerkt. Door interne en externe druk op de projectenorganisatie (voor alle projecten met een I-component) is de behoefte om portfoliomanagement verder te professionaliseren.

De PPM-scan van Arlande is gekozen als start van deze professionalisering. In enkele gesprekken en workshops wordt een concreet beeld verzameld van de bestaande projectprocessen en de beleving die de stakeholders daarvan hebben. Wat is er aanwezig, wat zijn de belangrijkste knelpunten die worden gevoeld daarbij en wat is de ambitie die de directie Bedrijfsvoering heeft met het professionaliseren van portfoliomanagement. Vervolgens maken we de brug naar de ambities, het streefbeeld, en wat is vanuit het hier en nu nodig om dat te bereiken langs de assen van besluitvorming, communicatie en competenties. Welke obstakels verwachten we daarbij tegen te komen en hoe kunnen we daarmee omgaan.

Mijn rol is binnen het 2-hoofdige Arlande-team de Scan begeleiden en faciliteren d.m.v. best practices. Om samen met de betrokkenen te komen tot een implementatieplan van de benodigde verbeteringen in de portfoliobesturing.

De eindresultaten van dit traject bij Gemeente Zaanstad bestaan uit:

• Een uitgevoerde scan met een helder beeld van de project- en portfoliomanagement processen en van het streefbeeld.
• Een door het Management IT en Directie Bedrijfsvoering geaccordeerd stappenplan om de verbeteringen t.b.v. het bereiken van het streefbeeld te implementeren.

Het CvB van de Vrije Universiteit (VU) te Amsterdam, heeft een groot veranderprogramma gedefinieerd om haar ambities waar te maken. Dit legt grote druk op de IT-organisatie en de noodzaak om op een aantal punten te professionaliseren in de projectenorganisatie. De roep is om een ‘PMO’, maar hoe te beginnen?

De aanpak is om met behulp van de Arlande PPM Maturity Scan snel inzicht te krijgen in waar Dienst IT nu staat met de projectenbesturing en in wat het streefbeeld voor de projectenbesturing is. Om vervolgens te definiëren hoe we stapsgewijs naar het streefbeeld toe gaan werken.

Mijn opdracht is om als consultant samen met een Arlande collega de scan te organiseren en begeleiden via een enkele workshops.

De eindresultaten van dit traject bij VU Dienst IT bestaan uit:

• Inzicht in waar Dienst IT nu staat met de projectenbesturing en uitvoering, waar belangrijke knelpunten worden gevoeld en wat de impact zal zijn van het ambitieuze CvB-programma.
• Het streefbeeld voor de projectenbesturing en -uitvoering in de gewenste situatie, waarbij een oplossing is gevonden voor de belangrijkste uitdagingen.
• Een implementatieplan voor het bereiken van het streefbeeld, met voldoende draagvlak onder management en medewerkers van Dienst IT én de stakeholders van het CvB innovatieprogramma.

Onder druk van de markt zet de Noordelijke Dagblad Combinatie (NDC) een nieuwe koers in. Projecten nemen vanaf nu een centrale plaats in en bij de directie ontstaat de behoefte aan een betere manier van projectensturing, zodat doelen worden gerealiseerd.

De uitdaging is om de dynamiek van verschillende typen projecten in goede banen te leiden. De Arlande aanpak biedt ruimte om per type project een verschillende besturing te hanteren, zoals PRINCE2 voor de reguliere ICT- en IV-projecten en Stage-Gate voor Innovatieve projecten, in combinatie met het ‘business canvas’ van Osterwalder.

Mijn rol als consultant in dit traject is het faciliteren van de werkgroep bij het definiëren, ontwerpen, opstarten en borgen van de nieuwe werkwijze en oprocessen per type project en het proces van consolidatie voor de portfoliobesturing (samenstelling en voortgang).

De eindresultaten van dit traject bij NDC zijn:

• Een werkende besturingsstructuur met portfolioboard, regiegroepen.
• Heldere beleidskaders voor definitie, classificatie en toetsing van projecten.
• Een transparant proces voor portfoliobesturing met een vaste cyclus.
• Separaat processen voor het besturen en uitvoeren van reguliere ICT- en IV-projecten en van innovatieprojecten.
• In het nieuwe proces opgeleide managers en stafspecialisten (Toetsgroep).
• Een ingericht PMO en portfoliomanager.

Coachen portfoliomanager IT. Helpen bij het zicht krijgen op de complexiteit van besturing, processen en informatie en zoeken naar en adresseren van verbetermogelijkheden. Governance, afweging doelenkaders, voortgangsmonitor.

In een kort tijdbestek van 6 weken is een scan uitgevoerd op de beoogde opzet van Strategisch Project Portfolio Management (S-PFM).
Na gesprekken met stakeholders en het kennisnemen van plannen, beschrijvingen en ontwerpdocumenten is vervolgens een vergelijking gemaakt met het Arlande PPM groeimodel. Daarbij is langs verschillende assen, zoals besturing en beleid, processen en informatie, mens en organisatie, planning en implementatie, een beeld gegeven van de situatie en voornemens van DUO. 
Op basis daarvan zijn bevindingen gedeeld en zijn conclusies en aanbevelingen geformuleerd in een eindrapport 'second opinion'.
Dit eindrapport is besproken met de opdrachtgever en enkele stakeholders.

Grote entertainment organisatie, hoofd Informatiemanagement
Een grote entertainment organisatie wordt geconfronteerd met sterke wijzigingen in de markt. De marges staan onder druk. Minder geld voor projecten. Wel ambitie om veel nieuwe dingen op te pakken. Visie Informatievoorziening 2015. Dus veel nieuwe projecten. De (80) grotere projecten worden reeds centraal aangestuurd via de Portfolio Board. Er is bij aanvang onvoldoende grip op noodzaak en voortgang van vele lopende en nieuwe projecten. Veel uitloop en onvoorzien beslag op (schaarse) ICT-resources. De invoering van het PPM-systeem is vertraagd, waardoor PPM stuurinformatie ontbreekt of te laat.

Arlande is vanuit haar PPM expertise gevraagd om de ICT portfoliomanagers te coachen bij het verbeteren van het PPM proces. Op het moment dat ik in beeld kwam was één van de partners van Arlande reeds gestart met het invoeren van het Arlande PPM besturingsmodel, een gelaagde portfoliobesturing waarbij managers en opdrachtgevers dichter bij de besluitvorming over hun deel van de portfolio worden betrokken. Zodat er betere beslissingen worden genomen over de uitvoering van nieuwe en lopende projecten. 

Mijn rol was om het PPM besturingsproces verder in te richten en daarbij de volgende fase van implementatie van het PPM informatiesysteem te definiëren en uit te voeren. Ik heb een inventarisatie en analyse van knelpunten gemaakt, samen met een interne groep informatie- en procesanalisten, de portfoliomanagers, de projectencontrollers, projectmanagers en enkele resources managers. Naast het vormgeven van de portfoliorapportages kwam de focus te liggen op het inrichten van het projectmanagement en resources management proces.

Ik zorg voor het maken van de nieuwe procesplaten en beschrijvingen samen met de interne procesanalist, en ik zorg voor het inrichten van de benodigde portfoliomanagement-, projectmanagement- en resourcesmanagementfunctionaliteit in het systeem, samen met de met een gespecialiseerde externe applicatieconsultant. Met de 15 projectmanagers werken we aan een uniforme wijze van project planning en scheduling.

Resultaat: Projectenportfolio bestuurbaar op top-niveau en op midden-niveau. Projectplanning en voortgangsmeting uniform. Realistisch resources inzicht. Minder ‘brandjes blussen’. Beter sturen op informatie in plaats van op decibels. Werkende en beschreven processen en aansluitend informatiesysteem.

Begeleiden van een projectgroep met vertegenwoordigers van vijf verschillende afdelingen binnen New Product Development om gezamenlijk te komen tot definities van werkprocessen en projectplanning en -uitvoering, en dat te borgen in een nieuw bedrijfssoftwaresysteem voor portfolio- en projectbeheersing, urenverantwoording en –facturatie en documentenbeheer. Werkprocessen beschreven en geüniformeerd. Nieuwe standaardsoftware geselecteerd en ingericht en daarna de implementatie met succes afgerond.