Begin 2017 is besloten tot de fusie van Noordelijke Hogeschool Leeuwarden (NHL) en Stenden. Op basis van een ambitieuze architectuur en een dito metromap zijn een aantal ICT-projecten gedefinieerd om de fusie ook digitaal te doen slagen. Per april 2017 ben ik gevraagd om uitvoering te geven aan een aantal ambitieuze projecten: inrichten van een vrijwel volledig virtueel datacentrum o.b.v. Microsoft Azure, uitrol van een gemeenschappelijk printsysteem incl. vervanging van printerpark, consolidatie van de twee netwerken, definitie en uitrol van een nieuwe werkplek en de bouw van een nieuwe Portal en Datalaag. Het virtuele datacentrum en het printsysteem zijn beide op tijd en succesvol opgeleverd. Belangrijke aspecten bij de bouw van het nieuwe datacentrum: architectuur en inrichting van Identity and Access Management, integratie van beide Active Directories, integratie met O365 etc.

O2G2 is een overkoepelende stichting voor zo'n 30 primair en 11 voortgezet onderwijs scholen. Al snel na de vorming in 2010 was duidelijk dat de gefragmenteerde ICT geharmoniseerd moest worden vanuit een gemeenschappelijke basisinfrastructuur, te beginnen met een gezamenlijk netwerk. Na een lange aanloopperiode van meer dan 2 jaar ben ik in juli 2016 gevraagd de projectleiding van het netwerkproject over te nemen en te zorgen voor een zo snel mogelijke afronding. In nauwe samenwerking met de betrokken leveranciers en het eigen personeel is - na een voorbereiding van vier maanden - in de maand november het netwerk uitgerold op alle 55 locaties, een prestatie die niemand vooraf voor mogelijk had gehouden, zeker de eigen ICT-ers niet. Essentieel is dat ik alle 4 externe leveranciers én de eigen organisatie op één lijn heb weten te krijgen.
Met de uitrol van het netwerk is tegelijkertijd een centraal Wifi-netwerk geïmplementeerd, waarmee iedereen binnen O2G2 overal met het eigen account de beschikking heeft over Wifi. Daarnaast zijn alle Multifunctional Printers (MFP's) opgenomen in één virtueel netwerk (VLAN), zodat ze nu op afstand worden beheerd en toners etc. automatisch worden besteld en afgeleverd. Voor de uitrol van deze gemeenschappelijke diensten is een nieuwe authenticatie-structuur ingericht.
Naast het concrete resultaat is de manier waarop ik er leiding aan heb gegeven een boost geweest voor de onderlinge samenwerking binnen de afdeling ICT én externe leveranciers door gezamenlijk te werken aan een project om trots op te zijn. Dit kenmerkt mijn wijze van werken in het algemeen: onderling verbinden, talenten aanspreken, motiveren en doelgericht een resultaat neerzetten. Ik duik waar nodig de inhoud in om mee te kunnen sturen, waarbij mijn inbreng steevast gericht is op simpele, robuuste, werkbare oplossingen.

Ik heb de samenwerking vormgeven tussen 3 grote ROC’s bij de inrichting van een Shared Service Center t.b.v. hun kernsysteem (studentenadministratie), op basis van Oracle Campus Solutions. Begin 2010 dreigde de migratie naar een gemeenschappelijk systeem vast te lopen (en daarmee de samenwerking). Ik heb als projectmanager ervoor gezorgd dat het vertrouwen in no-time weer terug was en heb de 3 ROC’s in evenzovele releases achtereenvolgens live weten te brengen, alle in 2010. Daarna gezorgd voor consolidatie, inrichting van een solide governance en vraagorganisatie, ITIL-implementatie etc. In 2014 ROC Nijmegen toegevoegd aan de samenwerking. 

Gedurende de jaren 2013-2016 heb ik leiding gegeven aan diverse gemeenschappelijke projecten, welke ten doel hadden de administratieve last op de ROC’s (drastisch) te verlagen, o.m. door een gemeenschappelijke aanmeldmodule voor studenten te realiseren, een workflow-ondersteuning voor het intake-proces van studenten, maar ook het onderbrengen van het serverpark bij een gespecialiseerde housing- en hosting partner (private cloud), via een europese aanbesteding. Hiervoor is een Business Case opgesteld en heeft Huub de regie gevoerd over de (Best Value Procurement) aanbesteding. In 2015 is het Shared Service Centre omgevormd tot een cooperatieve vereniging met een nieuwe naam (Flexuz) en bijbehorend logo.

Flexuz geldt landelijk als een succesvol (zeldzaam) voorbeeld van innige samenwerking tussen ROC’s. Ik heb Flexuz van begin af aan geleid als ware het mijn eigen onderneming. Ik ben daarbij verantwoordelijk geweest voor alle aspecten: lijnmanagement, strategie, financiën, P&O, inkoop, (externe) communicatie (o.m. logo en huisstijl) etc.

Naast de uitdaging op zich is een belangrijke bijdrage van mij hierin dat ik ervoor gezorgd heb dat de individuele ICT-experts op de diverse ROC’s bij elkaar zijn gebracht in een team en dat ik dit team heb kunnen omvormen van vaak technocratisch ingestelde “techies” naar een naar buiten gericht, klantvriendelijk “lean” team.

Amarantis was een omvangrijk fusieproduct van een groot aantal VO-scholen in Amsterdam en een aantal MBO-colleges in Amsterdam, Utrecht, Amersfoort en Almere. Op ICT-gebied was er in 2007 een grote achterstand op ICT-gebied in te halen, een uitdaging die ik graag ben aangegaan.
Met het bestuur en directie ICT heb ik een programma gedefinieerd voor de harmonisatie en centralisatie van de ICT-infrastructuur, de aanleg van een totaal nieuw, verglaasd netwerk, centrale plaatsing en virtualisatie van servers in een nieuw datacentrum en standaardisatie van werkplekken. Kortom, een omvangrijk programma met een hoog profiel in de organisatie. De afdeling ICT is in het proces omgevormd van een stoffige beheerclub naar een professionele partner voor het onderwijs. Het programma is met succes uitgevoerd. Ook ná het ter ziele gaan van Amarantis (vrij kort erna en na mijn vertrek) hebben de doorstartende onderdelen veel profijt gehad van de nieuwe infrastructuur.

Ook hier is leiderschap het sleutelwoord geweest: iemand die een grote groep IT-experts, zowel intern als extern, kan mobiliseren om gezamenlijk voor een forse uitdaging te gaan. Mensen die zich graag willen verbinden aan het programma en er met mij hun best voor willen doen er een succes van te maken.

In eerste instantie ben ik ingehuurd voor een innovatief GIS-project: er moest een online mogelijkheid voor agrariërs worden gecreëerd, waarmee zij hun percelen konden intekenen t.b.v. het aanvragen van europese subsidie. In het begin stuitte ik op de nodige scepsis bij de experts, zowel bij de Dienst Regelingen als bij samenwerkingspartners (o.a. Alterra). Door de functionaliteit zo simpel mogelijk te houden is in relatief korte tijd een succesvolle Proof of Concept en Functioneel Ontwerp opgeleverd. Op dat moment ben ik gevraagd als programmamanager (zie verder) en is mijn rol als projectleider overgenomen door een collega, die het met goed resultaat heeft kunnen afbouwen en implementeren. Cruciaal in dit traject is geweest dat de experts op een constructieve wijze zijn samengebracht en dat ik ben blijven hameren op eenvoud en bruikbaarheid. Daarmee is gaandeweg vertrouwen ontstaan in de praktische haalbaarheid van de toepassing.

Rol programmamanager:
I.h.k.v. een nieuwe Europese subsidieregeling voor agrariërs is Oracle EBS door DICTU t.b.v. de toenmalige Dienst Regelingen geïmplementeerd. Een omvangrijk en complex programma (rond de 100 voornamelijk externe medewerkers) met een groot afbreukrisico i.v.m. de kritische noodzaak om de subsidies op tijd aan de boeren te betalen. Daarnaast een systeem (EBS) dat verre van aansloot bij de behoefte en waaraan veel maatwerk nodig was. Als Programmamanager aan leverancierszijde heb ik gezorgd voor nauwe samenwerking met de Dienst Regelingen. Hierbij is het cruciaal geweest goede afstemming te hebben over prioriteiten en vroegtijdige communicatie, zowel intern als extern, over te behalen mijlpalen. Met een team van projectleiders heb ik gezorgd voor enthousiasme, commitment aan mijlpalen en een professionele opstelling richting business (Dienst Regelingen). Alle betalingsdeadlines zijn gehaald, daardoor geen noemenswaardige problemen in de sector en dus een tevreden directeur DICTU en - last but not least - minister.

Voor een bedrijf als Wehkamp is informatie over koopgedrag van klanten, retourzendingen, assortiment etc. van uiterst strategische waarde. In 2004 is Ordina gevraagd om een Corporate Dataware House te bouwen op basis van SAS. Na enige tijd bleek het project niet naar tevredenheid van de klant te verlopen. Ik ben gevraagd de projectleider te vervangen met als uitdaging om alsnog de eindplanning te halen. Dit is niet gelukt, aangezien het volstrekt onhaalbaar was. Met name de bouw van de ETL-laag bleek veel complexer dan gedacht. 
Waar ik wel in ben geslaagd, is om de klant mee te nemen in de overwegingen en te komen tot een nieuwe, haalbare aanpak. Daarmee is het vertrouwen uiteindelijk weer hersteld en kon het project afgerond worden.