Contact
Babette Ruijter
Compleet CV
Professie
Woonplaats Den Haag

WERKGEVERS

Arlande | Principal Associate
2006 - 2016
HTM | Projectmanager en Procesmanager Projecten
2005 - 2006
ArboNed | Programmamanager en Interimmanager
2001 - 2005

COMPETENTIES

Besluitvaardig| Communiceren| Coalities sluiten| Betrouwbaar| Creatief| Coachen

OPLEIDINGEN EN ERVARING

2009 - 2009
Prince2 Foundation
2000 - 2001
International Master of Business Administration, Universiteit Nijenrode
1992 - 1995
Business Communication and Public Relations, European University

PERSOONLIJKE ACHTERGROND EN MOTIVATIE

Mijn loopbaan bestaat vooral uit projectmatig werken: als projectleider, leidinggevende van projectleiders en Project Portfolio Management. Door mijn diverse en brede ervaring ben ik goed in staat geweest om projectleiders te coachen. Ik vind het leuk om met mensen te werken en hun te helpen zich verder te ontwikkelen. Ik heb projectleiders geholpen bij het opstellen van hun plannen en het leiden van het project zelf. Zelf heb ik veel verschillende projecten geleid. Ik heb ervaring opgedaan in kleine en grote bedrijven in verschillende sectoren: overheid, financiële dienstverlening, consumentenproducten, industrie en zakelijke dienstverlening. Ik heb multidisciplinaire organisatie overkoepelende trajecten geleid die onder een hoge tijdsdruk gerealiseerd moesten worden waarbij ook samenwerking plaatsvond met verschillende externe partijen. Belangrijk hierbij is om boven de materie te blijven staan. De verandertrajecten die ik geleid heb hadden rechtstreeks impact op het bedrijfsresultaat. Om een verandering door te kunnen voeren moest er veel tijd besteed worden aan het overtuigen van mensen en creëren van draagvlak. Ik houd van uitdagingen; trajecten waar veranderingen nodig zijn. Om mijn doel te bereiken leer ik organisaties snel kennen. Zeker in politiek gerichte organisaties is dit nodig. Ik ben een teamspeler die open en integer is. Ik houd van uitdagingen en ben zeer resultaatgericht.

OVERZICHT OPDRACHTEN

ROL HRM Manager
OPDRACHTGEVER Arlande
JAAR 2015 - Heden
RESULTAAT

De HR taken en verantwoordelijkheden zijn binnen Arlande verdeeld over een aantal personen. In deze rol ben ik de personeelsmanager van een aantal medewerkers van Arlande. Tevens vervul ik de rol van schaduwmanager richting de klant.

ROL Begeleider en Coach Junioren Programma
OPDRACHTGEVER Arlande
JAAR 2015 - Heden
RESULTAAT

Arlande wilde aankomen projectleiders gaan opleiden. Hiervoor moest een programma opgezet en uitgevoerd worden. Binnen deze opdracht valt het ontwerpen en regelen van een intensief opleidingsprogramma. Een groot deel van de tijd wordt besteed aan het coachen van deze aankomende projectleiders. Dat gebeurt zowel bij de opdrachtgever om hen te helpen met de inhoud van het vak, alsook het coachen op het vlak van persoonlijke ontwikkeling.

ROL Project Portfoliomanager
OPDRACHTGEVER Nova College
JAAR 2014 - 2015
RESULTAAT

Nova wilde meer inzicht in en overzicht van alle lopende projecten. In de organisatie vonden veel projecten versnipperd plaats waardoor er geen overzicht was en onvoldoende sturing. Dit terwijl er veel organisatieveranderingen waren. Zij streefden naar een efficiëntere en effectievere manier van besturing van deze projecten. De opdracht behelsde het ontwerpen en implementeren van project portfoliomanagement inclusief projectbureau en professionaliseren projectmanagement. Resultaten: Opdrachtgevers, projectleiders en projectmedewerkers zijn getraind. Inrichting QA procesvoor de kwalitatieve beoordeling van projectmanagement documenten. Inzicht lopende projecten gecreëerd. Ontwerp en uitrol projectproces en templates. Opstellen en implementeren project en portfolio rapportages. Opzetten projecten SharePoint. Opstellen project portfolio management handboek. Besluitvormingsstructuur geïmplementeerd. Proces voor selectie van projecten geïmplementeerd. Overdracht aan de staande organisatie en een interne project portfolio manager.

ROL Opzetten Project Portfoliomanagement
OPDRACHTGEVER Hogeschool Zuyd
JAAR 2013 - 2013
RESULTAAT

Hogeschool Zuyd wilde graag project portfoliomanagement inrichten met als doel om meer grip te kunnen krijgen op de projecten en om betere keuzes te kunnen maken. Om hierbij te ondersteunen is de huidige situatie in kaart gebracht. Een overzicht van alle lopende projecten en de onderlinge samenhang is opgesteld. Tevens is in kaart gebracht op welke verschillende manieren projecten werden aangepakt en het niveau van de projectleiders. Onder andere aan de hand daarvan is er geadviseerd over de mogelijke vervolgstappen ter verbetering. Daarnaast ondersteuning geboden bij de invoering van de verbeter acties (organisatie inrichting, processen, templates, resource management, etc.). Project portfolio management handboek opgesteld.

ROL Projectmanager
OPDRACHTGEVER Openbaar Ministerie
JAAR 2011 - 2013
RESULTAAT

Het opleveren van 2 projecten, met diverse deelprojecten, om nieuwe wetgeving ter verbetering van het strafrechtproces in te voeren. Ondanks de hoge tijdsdruk zijn alle (deel)projecten op tijd en binnen budget opgeleverd en was er een soepele overgang naar de nieuwe wetgeving. Een van de uitdagingen was om de implementatie uit te voeren op een manier waarop er zo min mogelijk impact was op het strafrechtproces en de wettelijke doorlooptijden. Het project had ongeveer 40 projectleden en er waren een aantal externe partijen die aangestuurd moesten worden. Een belangrijke activiteit van het project was het in kaart brengen van alle ketenpartijen en daar een samenwerkingsverband mee opzetten. De landelijke uitrol is samengevat in een zeer uitgebreid implementatieplan waarin alle ketenpartijen waren vertegenwoordigd en verliep soepel. In het implementatieplan waren activiteiten opgenomen voor de centrale en lokale werkzaamheden. Naast de rol als projectmanager is er geholpen met de opzet van project portfolio management en het coachen van een aantal projectleiders.

ROL Project Portfoliomanager
OPDRACHTGEVER TenneT
JAAR 2009 - 2011
RESULTAAT

De wens van de organisatie was om projecten professioneler uit te voeren: binnen budget en met resultaten die beter aansloten bij de verwachtingen. Daarnaast moest er inzicht en overzicht komen van de projecten zodat het projectbudget beter besteed kon worden en de juiste projecten werden uitgevoerd. Er is een projectleiderspool opgezet en een projectmanagement methodiek met bijbehorende processen ontwikkeld en geïmplementeerd. Het resultaat was dat de projecten beter liepen en meer toegevoegde waarde boden voor de organisatie. Dit komt onder andere omdat de uitgevoerde projecten beter aansloten bij de strategie van de organisatie. Dit is gebeurd door middel van een methodiek om projecten te prioriteren in lijn met de doelstellingen. Er was een overzicht van de raakvlakken van de projecten. Door de samenkomst van al deze aspecten kon het management geadviseerd worden over de invulling van de portfolio. Tevens is er QA ingericht d.m.v. een QA Groep, die verantwoordelijk was voor het beoordelen van de gestelde eisen (inhoudelijk en functioneel) van de projectmanagement documenten.

ROL Opzetten Projectbureau
OPDRACHTGEVER Prismant
JAAR 2008 - 2008
RESULTAAT

Organisatie die veel projecten uitvoerde, maar geen methodiek en ervaren projectmanagers had. De noodzaak was om meer inzicht te krijgen in de status en resultaten van de projecten. Tevens was het nodig om de projectleiders te coachen bij het opzetten en begeleiden van projecten omdat zij daar weinig tot geen ervaring mee hadden. Er is een projectmethodiek geïntroduceerd. Het projectmanagement office was opgezet en overgedragen aan de staande organisatie. Overkoepelende projectrapportage opgezet en uitgedragen. Het resultaat was dat de projecten op een meer professionele manier werden aangestuurd en de projectresultaten waren inzichtelijk. De projectleiders waren meer bedreven in het leiden van projecten.

ROL Programmamanager
OPDRACHTGEVER Cordares
JAAR 2006 - 2008
RESULTAAT

Organisatie die sterk in verandering was. Men wilde professionaliseren en meer klantgericht werken, maar was dat niet gewend vanuit het verleden. In deze politieke omgeving moesten snel veranderingen doorgevoerd worden waarbij draagvlak een belangrijk issue was in verband met de verander moeheid van de medewerkers. Verantwoordelijk voor alle projecten binnen het verzekeringsbedrijf. Een van de meest omvangrijke projecten was het ontwerpen en implementeren van een nieuw systeem voor de back office. Dit systeem is intern gebouwd. Daarnaast meerdere projecten voor het introduceren van nieuwe product-markt combinaties, contractverlengingen, etc. Binnen de organisatie was men niet gewend om projectmatig en resultaatgericht te werken. Alle betrokkenen moesten bekend gemaakt worden met het werken op een nieuwe manier. Er waren wel projecten opgestart, maar iedereen pakte het op zijn eigen manier aan. Hier hebben we een standaard in aangebracht. Projectleiders zijn gecoacht in alle aspecten van hun rol. Stuurgroepleden begeleid bij het aansturen en monitoren van de projecten.

ROL Interimmanager
OPDRACHTGEVER Cordares
JAAR 2006 - 2008
RESULTAAT

Organisatie die sterk in verandering was. Men wilde professionaliseren en meer klantgericht werken, maar was dat niet gewend vanuit het verleden. In deze politieke omgeving moesten snel veranderingen doorgevoerd worden waarbij draagvlak een belangrijk issue was in verband met de verander moeheid van de medewerkers. Na mijn rol als programmamanager ben ik interimmanager van de afdeling Schade geworden en daarbij onderdeel van het Management Team van het Verzekeringsbedrijf. Vanuit deze rol nam ik deel aan een Project Board waar alle projecten voor het Verzekeringsbedrijf onder vielen. Deze board bewaakte de aanpak, samenhang en voortgang van de projecten.

ROL Projectmanager
OPDRACHTGEVER HTM
JAAR 2005 - 2006
RESULTAAT

Openbaar vervoer organisatie waar men net de eerste stappen maakte om op een professionele manier projecten aan te sturen. Dit in het kader van een aantal grote en zeer ingrijpende projecten die opgestart moesten worden. Als projectmanager verantwoordelijk voor het opleveren van diverse projecten conform de met de opdrachtgever gemaakte afspraken. De projecten vielen binnen het RandstadRail programma. Voorbeelden: cameratoezicht systeem, incidentmanagement. De projecten zijn binnen de afgesproken kaders opgeleverd. Er stond veel tijdsdruk op in verband met de oplevering van RandstadRail en de Chipkaart in Den Haag en Rotterdam. Hierdoor was er nauwe samenwerking met de RET, het vervoersbedrijf in Rotterdam.

ROL Procesmanager Projecten
OPDRACHTGEVER HTM
JAAR 2005 - 2006
RESULTAAT

Openbaar vervoer organisatie waar men net de eerste stappen maakte om op een professionele manier projecten aan te sturen. Dit in het kader van een aantal grote en zeer ingrijpende projecten die opgestart moesten worden. In de rol van Procesmanager verantwoordelijk voor het verder professionaliseren en implementeren van de gebruikte projectmethodiek. Activiteiten bestonden uit de volgende werkzaamheden: begeleiding van projectleiders; projectmanagement office opgezet en begeleid; projectplannen gereviewd; voortgang projecten bewaakt en projectissues gesignaleerd. Verantwoordelijk voor het relatiemanagement van de afdeling met de overige afdelingsmanagers binnen de organisatie. Dit om acceptatie van de nieuwe methodiek te bewerkstelligen. In opdracht van het MT verbetermogelijkheden voor de afdeling opgesteld en geïmplementeerd. Het resultaat was dat een steeds groter deel van de organisatie de methodiek ging gebruiken waardoor het voor de opdrachtgevers eenvoudiger was om de projecten te monitoren. Voor de projectmanagers was het eenvoudiger om projecten te leiden. Men sprak dezelfde taal en het was duidelijk wat verwacht kon worden, ook van opdrachtgevers en Stuurgroep leden. Uiteindelijk heeft overdracht aan de staande organisatie plaatsgevonden.

ROL Interimmanager
OPDRACHTGEVER ArboNed
JAAR 2004 - 2005
RESULTAAT

Arbodienst die klantgerichter wilde gaan werken en een interne professionaliseringsslag (ook op het vlak van projectmanagement) wilde uitvoeren. Het uiteindelijke doel was het verhogen van de naamsbekendheid en het marktaandeel. De Directie wilde een nieuwe centrale afdeling die het voornaamste aanspreekpunt van de klanten zou zijn. Tot op dat moment was de organisatie zeer decentraal ingericht. Samenvoeging van de afdeling met een externe partij voorbereid. Binnen een maand een afdeling opgezet met 20 medewerkers inclusief huisvesting, werkprocessen en globale afspraken gemaakt met de externe partij.

ROL Programmamanager
OPDRACHTGEVER ArboNed
JAAR 2001 - 2004
RESULTAAT

Arbodienst die klantgerichter wilde gaan werken en een interne professionaliseringsslag (ook op het vlak van projectmanagement) wilde uitvoeren. Het uiteindelijke doel was het verhogen van de naamsbekendheid en het marktaandeel. Verantwoordelijk voor complexe, multidisciplinaire,organisatie overkoepelende projecten. Daarnaast adviseren en begeleiden van een aantal interne projectleiders. Implementeren van een projectmethodiek en deze uitrollen binnen de organisatie. Het resultaat was dat de projecten vaker tot de gewenste resultaten leidden.