Opdracht Bestuurs- en Managementadviseur

1 oktober 2020

Door: Karim Ras | Leestijd: 5 minuten.

In juni 2019 begon Karim Ras aan zijn opdracht bij de afdelingen Vergunningen, Toezicht en Handhaving Bouw en Gebruik (VTH) van de zeven stadsdelen van de gemeente Amsterdam. 

Situatie

De gemeentelijke organisatie van Amsterdam bestaat uit een aantal clusters, een bestuurs- en concernstaf en zeven stadsdelen. De clusters hebben expertise op een specifiek terrein. Zij werken beleid uit tot stadsbrede kaders waarbinnen de stadsdelen het uitvoerende werk kunnen doen. Ook bieden zij directe ondersteuning aan bewoners die dit nodig hebben. De stadsdelen zijn de schakel tussen de buurt en het stadhuis. Ieder stadsdeel heeft een eigen dagelijks bestuur. Veel medewerkers die in de stadsdelen werken, zijn dagelijks zichtbaar voor de Amsterdammers: als afvalinzamelaar, handhaver of bouw- of horeca-inspecteur.  De medewerkers van de afdelingen VTH van de zeven stadsdelen werken aan de leefbaarheid en veiligheid in de stad. Zij doen dit door het behandelen van vergunningen voor bouwen, verbouwen en slopen van panden en andere objecten, voor woonboten, voor horeca, evenementen en prostitutie. Ook houden ze toezicht op de bouw- en brandveiligheid van gebouwen, naleving van de regels door de horeca en tijdens evenementen. Wanneer nodig wordt er gehandhaafd. Ook worden overlastsignalen, zoals geur- en lawaaioverlast, te grote terrassen en meldingen over bouwplekken afgehandeld in samenwerking met het Actie Service Centrum, waar die 24/7 signalen binnenkomen.

Aanleiding voor de opdracht in 2019

Vanuit een eerdere rol binnen een stedelijk implementatieprogramma rondom informatie gestuurd handhaven werkte Karim al nauw samen met het managementteam van de VTH-afdelingen. Hij was één van de twee opstellers van een transitieplan waarin concrete acties stonden benoemd en waarin werd voorgesteld actiehouders aan te wijzen op het tactische en operationele niveau. Doel van het plan was dat de programmaresultaten en programmadoelstellingen duurzaam door lijnorganisaties zoals VTH zelf konden worden overgenomen en voortgezet. In dat kader heeft Karim gedurende een half jaar het MT VTH en in het bijzonder de voor informatie gestuurd werken verantwoordelijk portefeuillehouders geadviseerd bij die transitie. Onderdeel hiervan was de bouw- en horeca-inspecteurs daar controles te laten uitvoeren wanneer de meeste overlast zich voordoet. Die gerichte inzet kan bijdragen aan een verhoogd gevoel van leefbaarheid en veiligheid onder de Amsterdammers. Dit vroeg een goede informatiepositie waarbij kennis en informatie breed wordt gedeeld en geborgd. 

Vanaf 1 januari 2020 heeft Karim in de rol van strategisch adviseur en projectmanager de ondersteuning van het managementteam VTH en de tactisch-operationeel teammanagers voortgezet. Ditmaal voor een verander- en verbeteropdracht rondom het verbeteren van een afhandelingsproces voor signalen van horecaoverlast dat vanwege de bestuurlijke urgentie binnen een concrete periode moest zijn afgerond. Daarbij moest verbinding worden gelegd met toekomstbestendigheidsvraagstukken, zoals de transformatie die nodig is om verder invulling te geven aan informatie gestuurd en risicogericht werken. 

Het doel van de opdracht in 2020

De organisatiestructuur van Amsterdam laat zich het best als complex samenvatten. Door de geclusterde inrichting van de gemeente-organisatie bestonden er verschillende visies op de aard van de dienstverlening rondom de afhandeling van signalen van horecaoverlast. Karim heeft daarom geadviseerd en een proces begeleid dat erop was gericht dat zowel voor bestuurders als inwoners zichtbaar en duidelijk zou zijn waar – in dit geval – de VTH-dienstverlening rondom overlastsignalen wel en niet uit bestaat. Een tweede doel van Karim’s opdracht was om het resultaat van dat veranderproces vast onderdeel te laten worden van de dagelijkse uitvoeringspraktijk. 

Bij aanvang van deze opdracht functioneerden de verschillende afdelingen en directies individueel goed van elkaar, echter als ketenpartners viel de gezamenlijke dienstverlening te verbeteren. De focus die Karim binnen de teams aanbracht lag op het maken van inzetkeuzes op basis van informatie en vak- en gebiedskennis van alle bij de uitvoering betrokken medewerkers, en niet op basis van signalen alleen of vanwege ad hoc bestuurlijke wensen.

De uitdaging van horeca-inspecteurs

Niet alleen de omvang van het aantal overlastsignalen verschilde per locatie in de stad, ook kan er op basis van wet- en regelgeving alleen bestuurlijk worden ingegrepen wanneer sprake is van een geconstateerde overtreding van een specifieke norm. Niet elk signaal betekent dat er juridisch-technisch overlast is terwijl een inwoner wel degelijk overlast kan ervaren van een horecazaak. Voor inwoners is niet altijd duidelijk dat de rol van de gemeente beperkt kan zijn in sommige overlastkwesties. De toegevoegde waarde van Karim was om binnen het afhandelingsproces te laten organiseren dat bij het aannemen van het overlastsignaal al contact zou plaatsvinden met de melder. Zowel om meer inzicht te krijgen in de melding zelf, als ook te wijzen op de werkwijze. Hierdoor kon begrip worden gecreëerd onder bewoners. Ook als het antwoord nee is.

​De aanpak en het resultaat

Door het leggen van de verbinding tussen beleid en uitvoering (in andere woorden: ambities helpen waarmaken) en steeds alle belangen af te wegen in relatie tot het beoogde resultaat, heeft de inzet van Karim in de korte periode die daarvoor stond, een ketenproces voor het afhandelen van signalen horecaoverlast helpen verbeteren. De voor Karim kenmerkende aanpak is hierbij doorslaggevend geweest. Vanuit zijn oprechte interesse, nieuwsgierigheid en aandacht voor de mens achter het uitvoeringsproces. Door in gesprek te gaan met horeca-inspecteurs maar ook medewerkers van het Actie Service Centrum heeft hij bewustwording gecreëerd onder alle ketenprocesdeelnemers met betrekking tot de toegevoegde waarde van het verzamelen, analyseren en duiden van data tot inzetinformatie. Verder heeft hij in bestaande dag- en weekstarts als vast onderdeel georganiseerd dat inzetinformatie wordt verrijkt met de gebieds- en vakkennis van de betrokken medewerkers zelf. Dit betekent een combinatie van harde data zoals die wordt gegenereerd via zaaksystemen en zachte informatie die in de hoofden van medewerkers zit.
Kortom, door actief te sturen op kennis- en informatiedeling kon een effectieve ketensamenwerking worden gerealiseerd. Zo is draagvlak onder alle belanghebbenden - zowel medewerkers VTH als die van het Actie Service Centrum - bereikt voor het uitvoeren van het verbeterde ketenproces van de afhandeling van horecaoverlastsignalen, zodat het niet langer een lastige zaak bleef.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in en we brengen je in contact met onze collega's.

 
1 Begin 2 Voltooid