Financiële crisis geeft urgentie aan invoering PPM,
hoe invoering van Project Portfolio Management een bijdrage levert aan focus op resultaten.
Invoering binnen 1 jaar. Een ROI binnen 1 jaar. Volledige acceptatie binnen de organisatie. Geen spookprojecten meer. Meer businessbenefits. Lagere risico’s. Het lijkt te mooi om waar te zijn. Is dat echt allemaal mogelijk?
De Manager Architectuur & Portfolio Management (CIO) en de PPM manager van een Nederlandse vermogensbank hebben dit voor elkaar gekregen. Trots verhalen beide heren hoe dit tot stand is gekomen.
Een inefficiënte organisatiestructuur, slechtere resultaten en het advies van de Boston Consulting Group hebben de bank in 2008 geprikkeld om veranderingen door te voeren. Net op tijd, voor de economische crisis zijn intrede deed. Daarmee zou de luxe zou voortaan verleden tijd zijn: er waren niet langer onuitputtelijke bronnen om projecten mee te starten.
Een strak geregelde reorganisatie van de ICT-organisatie moest tot de oplossing leiden. Centralisatie was daarbij het credo, Business Units met eigen ICT-afdelingen behoorden tot de verleden tijd. Informatiemanagement en IT werden weer samengevoegd tot één afdeling.
Om te beginnen werd Project Portfolio Management ingezet om noodzakelijke projecten te onderscheiden van wenselijke. Via Business Cases die risico’s en benefits in kaart brachten werden punten toegekend. Een project kreeg ook punten voor het gebruik maken van de nieuwe standaardarchitectuur. Deze architectuur is ontworpen om business value te behalen en toekomstvastheid te garanderen.
De hierboven geschetste ‘Boston Square’ geeft in grote lijnen aan op welke wijze de bank nieuwe projecten classificeert. Geen of weinig business value betekent dat projecten geen doorgang vinden. Zelfs projecten met een hoge business value en een hoog risico zijn onderwerp van discussie. In dat geval wordt de impact op de organisatie ondermeer onderwerp van discussie en wordt medebepalend voor de doorgang van het project.
De structuur staat inmiddels en de procedures worden strak gevolgd. Toch klagen de medewerkers nog regelmatig en proberen ze via een achterdeur projecten van de grond te krijgen. Alleen het volledige mandaat om hierover een besluit te kunnen nemen en het executive commitment zorgen ervoor dat zij hiermee steeds minder kans op succes hebben.
Het helpt verder natuurlijk ook dat projecten uitsluitend financiering kunnen verkrijgen met een akkoordverklaring door de PPM-afdeling. Deze afdeling stelt ook expertise ter beschikking bij het opstellen van de business cases, waardoor de afdelingen niet alleen op zichzelf zijn aangewezen.
De herstructurering van een organisatie kan alleen succesvol zijn als deze samengaat met een aanpak die de mensen beweegt anders te gaan werken. Vanaf meet af aan heeft de top van de organisatie zich ervoor ingezet om de veranderingen in hun geheel door te voeren. Deze standvastigheid en het inzetten van experts hebben mede tot het succes geleid. Het besef van de noodzaak hiervan heeft richting gegeven aan de gewenste verandering.
Hoe draag je dit besef over aan de organisatie? In het geval van de bank is de nieuwe inrichting en werkwijze eenvoudigweg door de directie afgedwongen. Maar ook een eenduidige en strakke communicatie over hoe een en ander gerealiseerd moet worden, wat ieder zelf kan inbrengen en een goed voorbeeldgedrag hebben gezorgd voor een verbinding met de organisatie die de verandering heeft gerealiseerd (zie ook de paragraaf ‘Verbinden’ in ons veranderboek ‘En toch!’) Uiteraard helpt het ontstaan van een internationale financiële crisis bij het besef dat zaken radicaal moeten veranderen.
Binnen de bank bestaat een absolute “no-nonsense” cultuur. Ook hierdoor is er een versnelde en efficiënte invoering mogelijk geweest. In deze tijden is er geen ruimte voor discussie, het is 2 voor twaalf en zaken moeten snel en trefzeker veranderen.
De houding ‘En toch!’ in tegenstelling tot een houding van ‘Ja maar…’ zal vaak nodig zijn om triviale discussies te slechten en focus te houden op de gestelde doelen. Met doorzettingsvermogen en vastberadenheid gaat de bank tientallen miljoenen euro’s besparen.
Terug naar de nieuwsbrief