Intomart GfK is een gerenommeerd bureau op het gebied van marktonderzoek en onderdeel van de internationale GfK groep. Vanaf het eerste kwartaal 2007 tot het tweede kwartaal 2009 heeft Arlande in opdracht van de directie een veranderprogramma geïnitieerd en uitgevoerd. Dit veranderprogramma vindt primair plaats in het kernbedrijf, i.c. marktonderzoek. Maar ook de ondersteunende ICT afdelingen en activiteiten bij de marktdivisies zijn door een diversiteit aan verbeterprojecten en implementaties verbeterd. Op basis van audits zijn adviezen aan de directie uitgebracht. Arlande heeft daarna ook ondersteund in diverse rollen bij de implementatie van deze adviezen. Deze rollen waren programma- en projectleiding, verandermanager, adviseur, facilitator en coach.
Aanleiding voor het veranderprogramma
Focusgebieden extern zijn Mediaonderzoek (kijk- en luistermetingen), Marketing Research en Beleidsonderzoek. Intern gerichte disciplines in het kader van dit verandertraject zijn Operations, waaronder Projectmanagement en -Services en ICT. Door de sterke groei van afgelopen jaren in het aantal onderzoeken, complexiteit van metingen, snelheid van rapportage en diversificatie van het onderzoeksaanbod, was de organisatie steeds moeilijker in staat de voorheen vanzelfsprekende kwaliteit binnen de kernprocessen van de organisatie te handhaven. De werkdruk op management en de medewerkers nam verder toe evenals de wisseling van het personeel.
Start veranderprogramma
De verandermanager is in eerste instantie gestart als adviseur van de directie. Op basis van een audit naar de bedrijfsvoering, de rol van ICT, de managementstijl en de betrouwbaarheid van beheerprocessen inclusief ontwikkelingen hierin, is het change programma Roadmap gestart. Doel is een betrouwbare delivery van klantopdrachten en hygiëne in de operations keten door het gehele bedrijf en het verbeteren van de ondersteunende rol van ICT in dit geheel. Het verandertraject is in 2007 gestart bij Media als belangrijkste divisie.
Het veranderprogramma is op verzoek van de directie eind 2007 voortgezet binnen Operations (drie afdelingen), ICT (twee afdelingen) en eind 2008 bij de divisies Marketingonderzoek en Beleidsonderzoek. Bijzondere aandacht is uitgegaan naar de directie en MT zelf, als deelprogramma, die ook een transformatie heeft doorgemaakt. Onderwerpen hierbinnen waren samenwerking, resultaatgerichtheid en besturing. De verandermanager heeft als adviseur van de directie deze transformatie gecoached.
Uitvoering veranderprogramma
Kenmerken van het Roadmap programma zijn awareness bij alle betrokkenen voor de problemen, het bieden van een perspectief en het gezamenlijk vormgeven van de oplossing. Tien resultaatgebieden zijn van te voren benoemd op groeps- en individueel niveau. Focus lag in eerste aanleg op het doorlichten en revitaliseren van actuele klantprojecten, het invoeren van procesgericht werken (Prince2) en een professionele bedrijfscultuur. Aansluitend management en medewerkers een herkenbare en passende rolpositie in het bedrijf geven en ze verantwoordelijkheid laten nemen voor hun bijdrage.
Gezamenlijk zijn de toekomstscenario’s voor de afdelingen van het kernbedrijf ontwikkeld. Door het eigen management en medewerkers is stap voor stap de realisatie hiervan ter hand genomen. Door de verandermanager in de hoedanigheid van programmamanager is veel begeleiding gegeven aan de betrokkenen van de deelprojecten. Veel nadruk op W&S, het binden van key spelers, kennismanagement en managementtrainingen. Tevens is een reorganisatie doorgevoerd en zijn vacatures vervuld. Tegelijkertijd aandacht voor de OR.
Bereikte overall resultaten
Resultaat van het programma is een grotere transparantie, bestuurbaarheid en leverbetrouwbaarheid van de opdrachten. Tevens een beheerste processing en acceptabele werkdruk. Dit resultaat is inzichtelijk gemaakt door middel van een interne meting bij alle betrokkenen. Geïnterviewde key-spelers bij Media geven tevredenheidscores (op een 5-puntsschaal) van de uitgangssituatie in 2007: gewaardeerd met een 2. Daarna januari 2008 een 3 en eind 2008 een 4. Het verloop in waardering van hun persoonlijke doelstellingen stijgt nog sterker.
De totale medewerkertevredenheid bij Operations/Projectmanagement eind 2008 is 3,7.
Door het programma Roadmap is de directie weer in staat om de kerntaken commercie, operatie en de bedrijfsontwikkelingen te sturen en te beheersen.
Welke rollen heeft Arlande uitgevoerd?
1. Projectmanager Media projecten:
Taak was om actuele kritische Media projecten te coachen en te revitaliseren. Dit betroffen zowel marktgerichte onderzoeksprojecten als technologische innovatie projecten. Daarmee was de projectmanager niet alleen belast met de dagelijkse begeleiding van projecten en de implementatie van procesgericht werken maar tegelijkertijd een ambassadeur van het Roadmap gedachtegoed. Hiermee werd tevens voorkomen dat Roadmap een gedachte was die los stond naast de dagelijkse werkzaamheden. Deze projectmanager is na de zomer van 2007 bij de opdrachtgever in dienst getreden als manager van één van de nieuwe afdelingen.
2. Projectleider Media ICT beheer:
Taak was om de diverse beheeraspecten bij één van de complexe werkterreinen bij Media in kaart te brengen en planmatig verbeteringen aan te brengen. Deze projectleider heeft de interne bemensing met raad en daad bijgestaan bij de implementatie van zijn voorstellen en de projectbegeleiding. Op basis van voorstellen zijn ook vacatures opengesteld en vervuld zodat de afdeling in staat was om weer op eigen kracht verder te gaan.
3. Interim manager afdeling ICT:
De opdracht was het voorbereiden en implementeren van een professionaliseringsslag binnen de ICT afdelingen System Development en Technisch Beheer enerzijds en het herstellen van de relatie met de directie en de Businessunits anderzijds.
De activiteiten concentreerden zich hierbij rond:
het dagelijks leiding geven aan de afdeling;
- het ontwikkelen van het beleidsplan 2007-2010;
- het coachen van het bestaande managementteam;
- het onder controle brengen van het projectbureau;
- het implementeren van de processen Project intake, Release & Change management;
- het opzetten en implementeren van het Shared Service Centre inclusief de dienstencatalogus;
- inrichten van de bijbehorende incident management en service management disciplines.
klik hier voor de referentie
Toelichting op enkele werkzaamheden
Management ICT a.i.:
Dagelijkse aansturing van de ICT organisatie en on-the-job coaching van de ICT lijnmanagers van ICT-Ontwikkeling en ICT-Beheer. Bewaking kwaliteit en oplevering van het Disaster Recovery Plan ten behoeve van Intomart GfK NL en haar Benelux zusterbedrijven. Tevens inwerken nieuwe lijnmanager.
Het opstellen van het ICT Beleidsplan:
Door middel van de invoering van het Shared Service Center Model werd de afdeling gepositioneerd als interne leverancier van ICT diensten. Vervolgens werd dit beleid voor de komende jaren uitgewerkt, inzichtelijk gemaakt voor de Intomart GfK organisatie en werd dit plan tijdens de implementatie actief uitgedragen. De minimaal benodigde beheersprocessen zijn beschreven en ingeregeld. Daardoor is veel meer helderheid in de organisatie gebracht waar het gaat om het ICT-beleid en zijn duidelijke afspraken gemaakt over verantwoordelijkheden en bevoegdheden die zijn vastgelegd in SLA’s met interne klanten en externe leveranciers.
Inrichten van het Shared Service Center:
De operationele risico’s werden geïnventariseerd en inzichtelijk gemaakt. Vervolgens het implementeren van de organisatie en de processen conform ITIL/Prince2. Tevens het meetbaar maken van de kwaliteit, de continuïteit en het serviceniveau. Van belang was de borging van het ISO9001 certificaat.
Actief contractmanagement naar de externe leveranciers:
De contractenportfolio werd geëvalueerd en verbeterd. Aansturen en begeleiden van tenderprocessen (RFI, RFP en Selectie) van onder meer de outsourcing van werkplekken.
Voordelen voor Intomart GfK
Algemene voordelen:
- verbetering van een beheerste en voorspelbare bedrijfsvoering
- beter gestructureerde wijze van werken (minder ad hoc, minder persoonsafhankelijk)
Daardoor: - betere voorspelbaarheid van de delivery van klantopdrachten (gecreëerde verwachtingen naar klanten kunnen nu worden waargemaakt)
- kleiner afbreukrisico interne en klantprojecten en ondersteunende ICT
- door introductie procesmatig werken hogere efficiency (minder verliesuren)
- hogere slagingspercentage innovatieprojecten (intern)
- beheerste werkdruk voor medewerkers en management
Gevolg: - medewerkers voelen zich meer in control
- divisies kunnen pro-actiever omgaan met business ontwikkelingen
- minder fouten in het werkproces, minder herstelkosten
- beheerste span of control voor het management
- werk is beter schaalbaar (meer flexibiliteit)
Detavast constructie
Arlande kent geen detavast constructie als onderdeel van haar bedrijfsbeleid.
Maar indien een Arlande medewerker of één van haar associates de ambitie heeft in dienst te treden van de opdrachtgever, stelt Arlande zich medewerkend op. Hierbij worden de legitieme belangen van het individu (de Arlande medewerker), de opdrachtgever en de eigen organisatie in acht genomen.
De bij Intomart GfK ingezette projectmanager Eric van Iperenburg is in goed overleg met alle betrokkenen in dienst getreden van Intomart GfK.
Terug naar referenties