Inleiding En toch!

Herkent u deze managementvragen? Arlande heeft de aanpak!

Nieuws

Nieuwsbrief 1ste kwartaal 2009.

Nieuwsbrief 2de kwartaal 2009.

  Directies voelen continu de druk om
  op wijzigingen in het speelveld waar
  zij onderdeel van uitmaken te
  reageren. Daarbij maakt het niet
  uit of dit speelveld bestaat uit een
  commerciële markt of dat dit een
  door de overheid gedicteerd gegeven
  is. Veel organisaties hebben de
  afgelopen jaren hun wijze van
  werken dan ook op een substantieel
  hoger niveau proberen te brengen.
  Maar wat blijkt na verloop van tijd?
  Wat is de toegevoegde waarde
  geweest van al die pogingen? Is de
effectiviteit van de organisatie er iets mee opgeschoten? En is dat de hoeveelheid uren en energie wel allemaal waard geweest? Het lijkt er haast op dat complexe integrale veranderingen in organisaties en bedrijfsvoering niet succesvol kunnen worden doorgevoerd. Veel zaken verstoren de gewenste loop van de ontwikkeling. Dit leidt niet alleen tot teleurstellingen bij veel directies van organisaties maar ook tot de gedachte dat het wellicht een brug te ver is om veranderingen in organisaties succesvol te managen.

En toch, met het juiste kompas en een pragmatische aanpak, kan het lukken. In de kern is dit de reden voor ons om de opgedane ervaringen met veranderingstrajecten aan het papier toe te vertrouwen.

Samengevat ziet het model er in vier stadia als volgt uit:

1. Zijn
Weet wie je echt bent als organisatie. Wat is je corporate identity en waar ontleen je je bestaan in de markt of maatschappij aan. Erken wie je bent. Laat je niet alleen leiden door de waan van de dag. Stel jezelf de vraag waarom zoveel klanten iedere dag je producten of diensten willen afnemen. Maar onderken ook wat er in de loop der jaren van je geworden is. Houd jezelf een spiegel voor of, als dat te confronterend is, vraag het een ander.

Constateer wat het gat is tussen wie je bent, hoe je zou moeten acteren en waar je van je pad afgedreven bent. Hoe zie je jezelf, hoe zien anderen je. Wat weet je van de markt waarin je opereert. Of wat denk je te weten. Welke risico’s loop je hiermee en wat is de bedrijfsmatige schade van deze gaten. Verken vervolgens de opties om de hiaten weer te dichten. En neem daarbij ook de mate van urgentie in ogenschouw.

2. Kiezen
Nadat je de opties verkend hebt wordt het tijd om een strategie van veranderen te kiezen. Besef dat je ondertussen, in de loop der jaren, je hoofd vol hebt laten stromen van overtuigingen. Besef je dat deze je handelen bepalen. Vele daarvan zijn logisch en nuttig. Van andere ben je je misschien niet eens bewust en van enkele overtuigingen kom je wellicht achter dat ze je niet dienen. Je hebt er eigenlijk alleen maar last van.

Welke overtuigingen onder welke categorie vallen zul je moeten uitzoeken. Wat je zult merken is dat de set aan overtuigingen maakt voor welke prikkels van buitenaf je gevoelig bent. Het bepaalt wat je ziet en wat je niet kunt zien. Het bepaalt de perceptie van de wereld om je heen.
Ben je er bewust van dat de combinatie van je overtuigingen en wat je ziet je een bepaalde kant op ‘duwt’. Een pad richting een nieuwe horizon, een lonkend perspectief, of weg van de afgrond. Het is dus heel belangrijk om de stappen die daartoe leiden heel zorgvuldig af te wegen en te richten naar een veranderstrategie. Want alles wat daarna komt, alle uren die de medewerkers van je eigen organisatie er aan besteden, is hierop gebaseerd. Dat geldt ook voor al het werk dat je op contractbasis aan derden uitbesteed.

3. Bouwen
Tot zover het denkwerk. Maar komt de tijd van het bouwen aan je droom, de nieuwe organisatie, het perspectief. Nu moet er wat gedaan worden. Veel professionals, directies en adviseurs blijken in de praktijk grote moeite te hebben om de stap te maken van denken naar doen. De vaardigheden die deze fase succesvol maken blijken vaak ook hele andere te zijn. En de ervaring leert dat maar weinig mensen gegund is om goed te zijn op beide aspecten.

In eerste instantie moet de nieuwe veranderstrategie verspreid, getoetst en uitgedragen worden. Dit internaliseringproces moet grondig doorlopen worden om eenieder die er direct bij betrokken is de gelegenheid te geven om het zich eigen te maken. En hoe gek het ook mag klinken, dat begint bij jezelf. Dat is absoluut randvoorwaardelijk wil de kar niet halverwege tot stilstand komen.

Bovendien moet in deze fase het oorspronkelijk lonkend perspectief worden doorvertaald tot in de haarvaten van de organisatie. Dit betreffen de OR of andere stakeholders en natuurlijk de eigen mensen. Ook de verantwoordelijken voor de ICT systemen, gebouwen, besturing of cultuur. Want je kan wel met hart en ziel creëren waar je in gelooft. Maar je kunt hooguit doen wat de baas je opdraagt. En dat is meer dan een verschil van woorden.

En dan gaat het echte werk pas beginnen. Dan wordt de uitvoering van de diverse projecten gestart om de ambities te realiseren. De tijd van doen is aangebroken.

4. Oogsten
Deze fase kent weer andere vaardigheden. Mensen die goed zijn om onder moeilijke omstandigheden van niets naar iets te komen hoeven nog helemaal niet goed te zijn om daarna noest vol te houden en de initiatieven tot volle wasdom te laten komen. Volhouden, ook in de laatste meters, terwijl de finish al in zicht is, is een prestatie op zich. De puntjes op de i zetten en gaan voor het goud. Dat is hier de uitdaging.

En als dat dan gelukt is, is er de voldoening. Na het bereiken van de resultaten is er reden voor feest. Vol trots mogen alle professionals die hier aan mee gewerkt hebben laten zien dat zij aan de wieg hebben gestaan van dit succes. Dit is tenslotte waar het allemaal om te doen was.

Als dat resultaat dan weer in de genen zit zal blijken dat er zich meerdere kansen in de spin off aandienen. Dan wordt het gemakkelijker om op basis van het succes zijpaden in te slaan en het succes verder uit te bouwen en uit te nutten. Het niet te laten bij de druivenoogst maar er een prachtige wijn van maken. Iets waar je in eerste instantie nog niet aangedacht had maar wat nu natuurlijk op zijn plaats valt.

De complexiteit van de hier gepresenteerde aanpak zit niet in het idee of het model erachter. Slechts weinigen zullen het model niet herkennen. Maar tijdens de uitvoering en de volharding dienen zich een veelheid van ‘duiveltjes’ aan. Die maken dat er een grote aanslag gedaan wordt op discipline, ego’s en leiderschapsvaardigheden als communicatie en inlevingsvermogen. Tenslotte blijft het allemaal mensenwerk.

Het is geen toeval dat dit boek juist verschijnt in het jaar dat Arlande 10 jaar bestaat. Een mooie tijd om te reflecteren en te consolideren wat er aan kennis en ervaring is opgedaan.

Wilt u meer informatie en/of het boek bestellen ga dan naar www.entoch.nu